03.03.2012 00:00

Босс 2012

Мария Радтке, гендиректор Ericsson в России, о новых требованиях к лидеру.

Полчаса назад я выступала перед новыми сотрудниками. Осознала, что я уже 22 года в компании — пришла стажером сразу после института. Это удивительно, но мне никогда не было скучно. Всегда что-то менялось в отрасли, в технологиях, и у меня всегда был шанс что-то изменить в компании. Приходилось меняться и самой — появлялись все новые и новые требования к лидеру.

Время перемен

Лидер должен не только позитивно относиться к изменениям, но и инициировать их, уметь ими управлять. Если ты руководишь другими людьми, ты должен понимать, куда их вести, какой шаг следующий. Постановка цели становится все более нетривиальной задачей: надо на бегу запрыгивать в набирающий скорость вагон. Для этого недостаточно быть хорошим администратором.

Я, например, все время занималась финансами. Но сегодня даже финансисту мало понимать в цифрах — необходимо также разбираться, чего хочет покупатель, куда развиваются технологии, над чем работает R&D. Десять лет назад трудно было спрогнозировать, например, что смартфоны будут генерировать такой трафик. Мы должны быть очень быстрыми, при этом сильными и гибкими, как гимнасты. При этом нужно не только самому быстро адаптироваться к новой реальности, но и помогать своей команде. Это нелегко.

О роли цифр

Цифры сегодня — это больше чем цифры. Для меня важно поддерживать менеджеров, принимающих решения, аналитикой. Часто именно цифры показывают, чего хотят покупатели, даже если они сами пока этого не осознают. Умение работать с цифрами сегодня требуется от всех, это инструмент для понимания происходящего. Но цифры никогда не изменят мир. Это люди меняют цифры.

Виртуальное общение

В начале 2000-х я работала в Швеции, и вся моя команда была в Швеции. Всегда легче быть лидером команды, которую ты видишь каждый день. Сегодня я одновременно генеральный директор российского офиса и финансовый директор региона, куда входят 22 страны. И финансисты в этих странах должны быть в состоянии решать рабочие вопросы со мной и с другими менеджерами по телефону, видео, почте, чувствуя себя при этом частью одной команды. Сделать так, чтобы это было возможно, — задача лидера.

Я не слишком продвинутый в техническом плане человек, но как только появляется инструмент, который может помочь мне лучше взаимодействовать с моими людьми, я тут же говорю: «ОК, только покажите мне, как это работает», — и беру его на вооружение. Недавно во всей компании внедрили решение Microsoft Lync, с помощью которого я могу в ходе видеоконференции показать коллегам какой-то документ со своего экрана, обвести кружком какую-то цифру, обратить на нее внимание. Это замечательно. Мы должны учиться работать с новыми инструментами и помогать команде к ним привыкнуть.

Обратная связь

Новое поколение, кстати, намного легче адаптируется к совместной работе в удаленном доступе — для них взаимодействие через интернет привычно. И у них есть большой запрос на обратную связь: они привыкли постоянно иметь ее в социальных сетях. Конечно, обратная связь нужна всем. Но люди моего поколения не так избалованы ею. А молодым реакция начальства на их действия просто необходима, им нужно больше внимания. Ничего странного в этом нет.

Самое важное в обратной связи: ее надо давать немедленно. Второе требование: фидбэк должен быть детализированный. Всегда объясняйте причины, почему что-то нравится или не нравится. Важно давать обратную связь в правильной форме, не «ты идиот», а конструктивно, предлагая путь к улучшению результата: «В следующий раз подумайте еще вот над этим».

Если вы не даете людям фидбэка, они не знают, в верном ли направлении движутся.

Разница культур

Сегодня не только крупные компании вроде нашей работают по всему миру. И навыки кросскультурного взаимодействия для лидера очень важны. Я работала в Швеции, Германии, Хорватии, Латинской Америке, Англии — и вот теперь в России. Первый опыт работы за пределами Швеции — Германия, 1992–1996 годы. Мой босс был очень корректен, но на адаптацию ушло много времени. Управленческая команда — одни мужчины, очень официальные.

Немцы всегда следуют протоколу. У нас был менеджер по статистике, который очень расстраивался, что я, шведка, пропускаю какие-то пункты из описанного бизнес-процесса. Я спросила, пострадало ли дело оттого, что я перескочила через какие-то бизнес-процедуры. Он признал, что нет, но все равно не понимал, почему я так веду себя: «Это же процесс!» Очень по-немецки.

Потом была Хорватия. Там больше иерархии, чем в Швеции. Трудно было приучать их решать какие-то вопросы самостоятельно, не давая при этом повода усомниться в твоих лидерских способностях: если бы я слишком часто спрашивала их мнение, они решили бы, что у меня нет своего.

Если бы я стала вести себя как немка в Германии или как хорватка в Хорватии, все тут же закричали бы: нет, оставайся шведкой. Но и вести себя так, как в Швеции, было бы неверно, надо адаптироваться к стране, найти правильный баланс.

Быть собой

В повседневной действительности важнее то, как ты ведешь себя, а не то, насколько ты разбираешься в маркетинге или финансах. Я люблю тренировать и поддерживать людей, вдохновлять, вести за собой. Это свойства моей натуры, мой стиль лидерства. Если ты играешь роль, которая тебе не свойственна, люди всегда это чувствуют.

Откуда берется энергия, чтобы воодушевлять людей? У меня замечательная семья, муж с дочками сейчас тоже живут в Москве. Подзаряжаюсь и у людей, с которыми работаю: вокруг очень много приятных лиц. А когда попадается человек, у которого всегда понедельник, и я понимаю, что моя энергия от такого общения уходит, я просто ограничиваю общение с ним.

Обычно я очень позитивно настроена. Там, где другие видят проблему, я всегда вижу возможности. Но именно поэтому мне нужно, чтобы рядом были люди с другим настроем. Тогда, если ты что-то пропустил, не заметил какого-то риска, они обязательно подскажут.

Новости партнеров