Дмитрий Леус — об эффективных приемах изменений в бизнесе. | Forbes.ru
$59.03
69.61
ММВБ2131.91
BRENT62.74
RTS1132.45
GOLD1292.57

Дмитрий Леус — об эффективных приемах изменений в бизнесе.

читайте также
+46 просмотров за суткиПодборка статей нашего первого главреда Пола Хлебникова +820 просмотров за суткиАлександр Солженицын — Полу Хлебникову: «Им даже в голову не приходит покаяться» +1247 просмотров за суткиПодозреваемый в убийстве первого главреда российского Forbes Пола Хлебникова задержан в Киеве +807 просмотров за суткиForbes рекомендует. Все самое важное и интересное за неделю +971 просмотров за суткиBoston Dynamics научила своего робота прыгать и делать сальто назад +10767 просмотров за суткиШедевры миллиардера Рыболовлева. Forbes посчитал, сколько он потерял на произведениях искусства +469 просмотров за суткиКто и когда доказал, что Сахалин — остров +534 просмотров за суткиГлавный тренер «Спартака» Массимо Каррера: «Хочешь победить — соблюдай правила» +2138 просмотров за суткиЖурнал об успехе и для успешных людей. 15 миллиардеров поздравили Forbes со 100-летием +5709 просмотров за суткиКудесник или шарлатан. Была ли первая трансплантация головы +2082 просмотров за суткиВоля к жизни. НПФ «Будущее» сократит каждого пятого сотрудника до конца года +4434 просмотров за суткиДети — наше все: шесть способов уйти от советского мышления при воспитании наследников +5230 просмотров за суткиК новогоднему столу. Почему в России выросли цены на красную икру +8821 просмотров за суткиШантаж и мошенничество: Лондонский суд встал на сторону Хорватии в ее споре со Сбербанком +2345 просмотров за суткиКрыши мира: какие стартапы из США и Европы изменят рынок недвижимости в России +3833 просмотров за суткиОбуздание инфляции: рост цен больше не будет источником дохода +1618 просмотров за суткиБронежилет для смартфона. Как бизнесу защититься от вирусов-вымогателей +3881 просмотров за суткиБизнес нового поколения лидеров. Как ускорить рост стартапов в России +916 просмотров за суткиБывший глава IBM Луис Герстнер рассказал об умении принимать решения вовремя +1333 просмотров за суткиМарина Науменко: «В нашем роддоме все сосредоточено вокруг мамы и новорожденного» +1043 просмотров за суткиФэйк-контроль: что произошло с бизнесом «Одевайся Легко», когда производство наконец наладилось

Дмитрий Леус — об эффективных приемах изменений в бизнесе.

«Одной из отличительных особенностей развития и успешного функционирования бизнеса в новой экономической реальности является его оптимальная достаточность»

Оптимизация в тренде! Такой вывод можно сделать, если проанализировать в ретроспективе действия многих сильных игроков отечественного и мирового рынка за последние несколько лет. Практически каждая вторая компания в той или иной мере пытается что-то оптимизировать, повысить эффективность и более грамотно начать распоряжаться имеющимися у нее материальными и нематериальными ресурсами (применить так называемый Lean-подход), выйти на новый уровень развития. В основе этого же развития лежат изменения, которые в первую очередь начинаются и заканчиваются в голове. Начинаются они, как правило, в голове собственника или топ-менеджера, а заканчиваются в голове рядового сотрудника. И это самый идеальный вариант. Вариант, при котором четко понятны цели оптимизации и какого нового результата необходимо достичь, действия согласованы и понятны всем участникам, ресурсы достаточны, а риски учтены и просчитаны. Но в реальности не всегда бывает именно так. За последние несколько лет меня часто влиятельные игроки европейского бизнес-рынка приглашали в роли независимого финансового консультанта для анализа их текущего положения. Этот весомый практический опыт и взгляд изнутри позволил мне структурировать основные и самые популярные ошибки, которые допускают «реформаторы».

Типичные ошибки «реформаторов»

Очень мало компаний задумываются о своевременности внедрения изменений с целью укрепления собственной позиции в рынке и обеспечения своего устойчивого положения. И когда все идет хорошо, когда план продаж выполняется, прибыль растет (правда, гораздо меньшими темпами, чем выручка), то вроде бы как нет особой необходимости думать о том, что будет завтра,  и насколько ваш бизнес будет устойчиво работать в этом «завтра». Но как только ситуация обостряется, а прибыль начинает таять на глазах, то тут многие начинают «оптимизировать» свой бизнес и делают это так, как считают необходимым. Чаще всего прибегают к методу резкого сокращения всех затрат и применяют так называемый «метод математического равенства», суть которого заключается в том, чтобы результат в виде «Прибыли» оставался неизменным при любых значениях «Доходов» и «Затрат». При этом результат становится еще хуже, и компания входит в состояние «планирования» (если использовать авиационную терминологию), когда «двигатели» уже практически не работают и судьба всего «самолета» зависит только от умения и компетенций единственного человека – пилота-руководителя. Среди типичных ошибок, связанных с процессом оптимизации бизнеса, можно выделить несколько наиболее характерных:

  • Отсутствие четких и правильно сформулированных целей изменений. Они могут быть начаты под эгидой «что-то нужно менять – так давайте что-то будем делать». И порой таким реформаторам кажется, что чем больше они изменят, тем лучше будет результат. И они ошибаются;
  • Акцент на вторичных показателях и критериях оценки. Тот случай, когда кажется, что ситуация уже не такая уж критичная, и мы используем вторичные показатели лишь с одной целью – немного успокоить себя, тем самым, не признавая истинное положение вещей;
  • Попытка оптимизировать хаос. Другими словами, если у вас не описаны бизнес-процессы и отсутствуют даже минимальные регламенты, а вы пытаетесь что-то оптимизировать, то вы пытаетесь оптимизировать пустое;
  • Недостаточные компетенции персонала, задействованного в процессе преобразований, для внедрения этих самых изменений. Либо поднимайте уровень существующих в компании сотрудников, либо привлекайте к сотрудничеству экспертов;
  • Устранение топ-менеджмента компании от процесса изменений. И это, на мой взгляд, самая частая и самая распространенная проблема, когда «горе-реформатор» считает свою миссию выполненной, просто объявив в компании о том, что «нас всех ждет новая реальность, и вам нужно будет чуть больше поработать»;
  • Изменения «сверху-вниз», когда менеджмент компании, не советуясь с линейными сотрудниками, которые непосредственно заняты в процессе, спускают решение, которое основывается исключительно на желании и видении «босcа». Как правило, с реальностью оно имеет мало общего.  Усиливает отрицательный эффект желание сделать это быстро и с минимальным уровнем подготовки.

Как вы понимаете, ожидать изменения ситуации, а тем более ее улучшения, при таком раскладе не приходится. В лучшем случае все вернется на круги своя и компания, сводя концы с концами, сможет еще просуществовать какое-то время на рынке. В худшем случае – прекращение деятельности и банкротство. И таких примеров не мало. И хорошим «проявителем» устойчивости компании и ее готовности к изменениям является именно кризис. Так и случилось. Многие компании, которые думали, что с рынком «ничего такого» произойти не может, прекратили свое существование. Многие компании, которые даже в самые стабильные и высоко прибыльные периоды задумывались об изменениях и готовились к ним, сегодня являются лидерами рынка. И здесь я бы не стал говорить о «везении». Нет, это результат последовательной и предметной работы по постоянной оптимизации своего бизнеса и работы с высоким уровнем эффективности.

Наверняка, сейчас ваш мозг задал вам вполне логичный вопрос: «Как же эффективно оптимизировать свой бизнес, чтобы вам и вашей компании это пошло в плюс?».  Думаю, что у каждого профессионального бизнесмена есть свои секреты и «кодовые» способы, но готов поделиться опытом оптимизации своего инвестиционного бизнеса, которому уже больше 10 лет.

Успешная оптимизации на примере инвестиционного бизнеса

В чем же секрет или причины успешной оптимизации? Как правильно организовать этот процесс, чтобы задуманное вами было на 100% успешно внедрено?

Нельзя начинать изменения, не понимая, что должно быть в результате. К опорным моментам, от которых можно и нужно оттолкнуться, я отношу:

  • Открыто признайте проблему. При этом вы должны быть готовы сделать две вещи – взять на себя полную 100% ответственность за сложившуюся ситуацию и открыто объявить о текущем положении дел в компании. Несколько лет назад я запустил механизм оптимизации всех процессов функционирования своего дела. Безусловно, были некоторые слабые стороны в моей бизнес-структуре. И можно было бы обвинить в этих недочетах топ-менеджеров. Но я взял иной курс – первым делом решил, что только я отвечаю за нынешнюю ситуацию компании и только в моих силах запустить все важные изменения;
  • Анализируйте и действуйте на основании фактов. Исключите из вашего внимания мнения и советы. Оперируйте только проверенными данными и доверяйте проверенным источникам. На этом этапе лично мне было очень просто. Моя философия ведения бизнеса подразумевает принятия решений, только основываясь на проверенных фактах и точных цифрах инвестиционных бирж, поэтому любые советы сразу фильтруются на наличие этих двух составляющих;
  • Вовлекайте в разработку плана изменений нужных сотрудников и делегируйте им часть задач. Сделайте их вашими агентами, продайте им необходимость проведения изменений так же, как вы продаете свой бизнес-план инвесторам, будьте искренни и открыты, соберите все страхи и опасения и найдите ответ на каждый. На каждый страх у вас должно быть решение, каждый страх должен быть нейтрализован. Только в этом случае вы будете смотреть вперед и идти к цели, а не постоянно оглядываться по сторонам. Команда в нашей компании всегда была сильной и сплоченной, поэтому наша командная работа просто неимоверно ускорила весь процесс оптимизации всех бизнес-процессов;
  • Разработайте план преобразований и начните его внедрять. Не останавливайтесь. Даже если кто-то не будет с вами согласен (а такие обязательно найдутся), не останавливайтесь. Помните главное – изменения превыше всего! Скажу откровенно, оптимизацию компании я запланировал за полгода до ее реализации. Я создал эффективный план и четкий тайминг перехода к новому функционалу моего бизнеса;
  • Всегда начинайте с себя! Если вы внутри не готовы, то не начинайте.

И если вы возьмете за основу эти правила, то я могу с уверенностью гарантировать вам достижение положительного результата.

В дополнение к этому, я хочу с вами поделиться некоторыми приемами, которые лично я использовал для оптимизации бизнес-процессов моей компании и моих клиентов, на которых собственно и строится весь бизнес и все корпоративное управление:

  1. «Оптимальный конечный результат — ОКР». Абстрагируйтесь от текущей ситуации и возможностей вашего бизнеса в данный момент и посмотрите не РЕЗУЛЬТАТ с другой стороны – глазами ваших клиентов, глазами ваших партнеров, глазами ваших конкурентов. Вы можете с удивлением для себя узнать, что границы ваших преобразований намного шире, нежели вы себе представляли ранее;
  2. «Лишнее звено». Упрощение и исключение лишних (зачатую дублирующих) шагов, действий или сотрудников из процесса. При этом вы должны помнить о балансе и разделения уровней исполнения и контроля;
  3. «Пятнашки». Простое изменений последовательности выполнения этапов может высвободить дополнительные ресурсы или повысить общую эффективность;
  4. «Профи вместо универсалов». Дробление процессов на более мелкие и задействование дополнительных сотрудников резко уменьшает вашу персоналозависимость от универсальных сотрудников, которых очень сложно (а порой вовсе не реально) заменить.
  5. «Мастер и подмастерье». Отдайте поддерживающие процессы, которые занимают много времени, но не приносят ощутимого результата, менее компетентному сотруднику. В то время как ваш высокооплачиваемый профи будет зарабатывать деньги. При этом результат, как правило, повышается на 30-40%;
  6. «Все, что может делать робот, должен делать робот». Автоматизируйте ваши процессы там, где это возможно. Снимайте с сотрудников рутину, давайте им интересную и развивающую работу. Но не забывайте при этом установить маркеры и контрольные точки, по которым вы сможете быстро и легко повлиять на ситуацию и результат в целом.

И если вы все сделали правильно, то уже через 2-3 месяца вы увидите новые результаты. Не раньше. Вообще если говорить о сроках, то хорошо спланированные изменения в средней компании (от 50 человек) потребуют от вас не менее 6-ти месяцев ежедневной, напряженной, системной и кропотливой работы, прежде чем вы увидите первые результаты. Будьте готовы к этому и морально (многим это кажется слишком долгим), и материально (у вас должен быть достаточный финансовый запас).

Ищите резервы в эффективности персонала, оптимизируйте бизнес-процессы и будьте готовы к изменениям!

* На правах рекламы

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться