Клиентский опыт стал для бизнеса основным конкурентным преимуществом | Forbes.ru
сюжеты
$58.8
69.09
ММВБ2143.99
BRENT63.34
RTS1148.27
GOLD1254.29

Клиентский опыт стал для бизнеса основным конкурентным преимуществом

читайте также
+383 просмотров за суткиПутин пообещал простить должников и не повышать налоги до конца 2018 года +99 просмотров за суткиКризис доверия. Технологическая революция меняет само это понятие +93 просмотров за суткиАмериканский нефтяник Бун Пикенс рассказал, как не потерять оптимизм в 89 лет +125 просмотров за суткиМиллиардер Рональд Перельман рассказал, как обогнать конкурентов +37 просмотров за суткиМатематика в бизнесе будущего +45 просмотров за суткиВы банкрот. Кого достанет длинная рука закона +28 просмотров за суткиВладелец клуба Dallas Cowboys назвал правило виртуозного ведения бизнеса +21 просмотров за суткиТрадиции бизнеса. Почему деловой климат в России ухудшается +7 просмотров за суткиЖенщины более эмоциональны и страстны в бизнесе +1206 просмотров за суткиПроблема на 100 млрд рублей: бизнес пожаловался Путину на Медведева из-за новых сборов +11 просмотров за суткиБизнес нового поколения лидеров. Как ускорить рост стартапов в России +154 просмотров за суткиКрестецкая строчка пополнила президентский подарочный фонд +54 просмотров за суткиБизнес по-итальянски: путь Falconeri от банкрота до модного гиганта +4 просмотров за суткиСыграть с поколением Z: как России заработать на киберспорте +5 просмотров за суткиГендиректор Франко-российской торгово-промышленной палаты: «Образ коррумпированной России по-прежнему в ходу» Уеду жить в Портленд. Forbes составил рейтинг лучших городов для карьеры и бизнеса в США +5 просмотров за сутки Основатель FedEx Фред Смит: «В начале карьеры выгодно ненадолго стать сорвиголовой» +13 просмотров за сутки«Партнерство — это больше, чем дружба». Михаил Фридман о бизнесе +476 просмотров за суткиИностранный легион. Forbes составил рейтинг крупнейших зарубежных компаний в России — 2017 +7 просмотров за сутки«Идеальное тело за 20 минут в неделю — реально»

Клиентский опыт стал для бизнеса основным конкурентным преимуществом

Уникальность продукта или услуги больше не является ключевым фактором рыночной конкуренции. Основная ставка сегодня делается на уникальный клиентский опыт.

В начале 2015 года консалтинговое агентство Watermark Consulting опубликовало исследование о влиянии клиентского опыта на капитализацию компаний. В качестве основного критерия рассматривались темпы роста совокупной доходности пакета акций компаний из рейтинга Customer Experience Index[1] агентства Forrester Research. Десять компаний — лидеров списка сравнивались с десятью замыкающими брендами. В качестве контрольной группы был взят перечень S&P 500[2]. Топ-10 компаний из Customer Experience Index за период с 2007 по 2014 год показали рост совокупной доходности акций на 107,5%, перечень S&P 500 — на 72,5%, а группа замыкающих — всего на 27,6%.

В июле того же года Forrester опубликовало собственное исследование, где сравнивались пары компаний из числа «лидеров» и «отстающих» по развитию клиентского опыта, однако пары брались уже внутри конкретной отрасли. Соотношение совокупных темпов роста доходов за период с 2010 по 2014 год составило: для кабельной промышленности — 35,4 и 5,7% соответственно, в сегменте авиакомпаний темпы роста разнились более чем в 5 раз, а в сфере прямых инвестиций лидер показал рост в размере 13,1%, в то время как у отстающей компании доходы снизились на 2,8%.

О том, как и почему качество обслуживания клиентов стало решающим образом определять успешность бизнеса и какие усилия компаниям необходимо прикладывать в этом направлении, мы обсудили с Вячеславом Морозовым, директором по развитию бизнеса в России и СНГ компании Genesys — мирового лидера в области решений для контакт-центров и омниканального обслуживания клиентов.

Дело в доверии

— Цифры в аналитических отчетах говорят, что качество клиентского опыта сегодня оказывает огромное влияние на финансовые показатели. Вячеслав, что, на ваш взгляд, привело к такому отрыву лидеров от остальных компаний?

Я считаю, что основной фактор успеха лидеров — это доверие клиентов к компании, которое им удалось заслужить. Широкое использование цифровых технологий для обслуживания клиентов привело к определенному обезличиванию взаимодействия. Однако у людей осталась потребность в личном общении, они хотят получать ответы на свои вопросы от специалиста, которому можно доверять.

Доверие формируется, когда удовлетворяются ожидания клиента в отношении качества продукта или сервиса, когда компания выполняет свои обещания. Идеально, если действия клиента предвосхищаются и компания помогает ему на протяжении всего цикла взаимодействия. Неважно, идет ли речь о разовой услуге, такой как заказ такси, или о долговременном сотрудничестве — банковском или страховом сервисе.

Но нужно понимать, что доверие и долгосрочная связь возникают и поддерживаются, если клиент чувствует эмпатию со стороны представителей компании, видит желание помочь, решить проблему. Полностью укомплектовать штат службы продаж и клиентского обслуживания людьми с высоким социальным интеллектом невозможно. Задачу можно решить за счет специальных систем, которые помогают сотрудникам компании показать клиенту, что его понимают, уважают, хотят помочь и ценят его время и приложенные усилия.

— Что необходимо компаниям, чтобы выстроить доверительные отношения с клиентами, обеспечить им уникальный клиентский опыт?

Начнем с того, что такое «уникальный опыт». В первую очередь это ощущения и впечатления от взаимодействия с конкретной компанией, отличные от тех, что возникали у клиента ранее.

Здесь есть несколько составляющих. Понимание проблемы или вопроса потребителя. Умение дать ответ или решить проблему при первом обращении, либо в минимальные сроки. Простота взаимодействия с компанией: клиент должен тратить минимум времени для связи с производителем, а инструменты взаимодействия должны быть удобными.

Эффективное и быстрое решение проблемы клиента требует двух вещей. Во-первых, сотрудник компании должен понимать, с какой проблемой пришел клиент. Во-вторых, должны быть эффективные инструменты для решения проблемы непосредственно в момент обращения.

Первая задача решается с помощью доступа к полной истории взаимодействия, за счет контроля жизненного цикла и маршрута клиента. Сотруднику нужно уметь выявлять болевые точки и видеть, в каком пункте маршрута находится клиент, на какой странице сайта или личного кабинета. Ему необходимо понимать суть обращения.

В плане инструментов на уровне организации — это системы управления персоналом, отслеживания эффективности сотрудников и интеллектуальной маршрутизации обращений наиболее компетентному специалисту. На уровне сотрудника — это и упомянутый доступ к истории непосредственно с «рабочего стола», и CRM[3], и комплексные аналитические системы, в том числе, возможно, с использованием Big Data[4]. Хотя стоит заметить, что собирать Big Data компании уже научились, а эффективно использовать — нет. Например, попытка прогнозировать причины обращения клиентов по почти что двум сотням обрабатываемых параметров на выходе может давать эффективность порядка 10%. В этом плане намного эффективнее инструменты анализа и управления маршрутом клиентов (системы Customer Journey Analytics & Management).

— Понятно. Но насколько реально, например, для российской компании в текущих рыночных условиях создать уникальный опыт обслуживания для своих клиентов? Кризис, недостаток инвестиций…

По моему мнению, лучшего момента, чем нынешний, не найти.

Дело в том, что с конца 2014 года резко изменились возможности отечественных компаний инвестировать в новые технологии, в том числе в клиентский сервис. 90% крупных игроков вынуждены были заморозить инвестиции. Как раз с 2014 по 2017 год на Западе произошел резкий технологический скачок в сфере клиентского обслуживания. Кроме того изменился подход: CRM-системы отошли на второй план, акцент сместился на фронтальные системы, на контакт-центры. В результате из-за замораживания инвестиций образовался разрыв между ожиданиями клиентов в отношении уровня обслуживания и возможностями разработанных за это время технологий.

Теперь тот, кто первым использует эти технологии, получит в свое распоряжение существенное конкурентное преимущество даже за счет достаточно небольших инвестиций.

Пример такой недорогой технологии — так называемый Visual IVR[5]. Эта технология позволяет клиенту при использовании смартфона вместо прослушивания голосового меню и проговаривания команд в самом начале взаимодействия перейти по ссылке на сайт и в несколько кликов выбрать, допустим, ближайший пункт обслуживания и назначить время встречи со специалистом. То есть клиент не прослушивает все возможные варианты, а быстро их просматривает и выбирает нужный. Технология простая, недорогая, а разница в плане удобства — принципиальная.

Проблема выбора

— Хорошо, с возможностями и инструментами понятно. Но как компании выбрать поставщика решения? Предложений много и все звучат привлекательно.

Конечно, выбирая поставщика, нужно тщательно оценить свои потребности и его возможности. Важны имя и репутация производителя, его финансовые показатели и долгосрочная стратегия. Финансовые показатели расскажут об устойчивости вендора. Внедрить решение и остаться без поддержки — не лучший вариант.

Долгосрочная стратегия покажет, как будет развиваться платформа, какие возможности будут появляться у компании в перспективе трех, а лучше пяти лет. К завтрашним инновациям и технологиям нужно готовиться уже сегодня. Планировать, готовить почву, выстраивать собственную стратегию на этот срок, понимая, в какую сторону будет направлено развитие технологий и конкретно вашей компании. Планы бизнеса и планы вендора должны соотноситься. Необходимо иметь собственную стратегию развития сервиса и понимать, с какой аудиторией будет вестись работа. Допустим, вы ориентируетесь на «Generation Z[6]», значит, сегодня вам нужно иметь возможность в полном объеме работать с соцсетями, а через три года, например, предложить своим клиентам технологии AR[7] и VR[8].

Отсутствие долгосрочной стратегии у вендора означает отсутствие уверенности в завтрашнем дне для вашей компании. И этот момент не стоит недооценивать. В «Магическом квадранте» Gartner поставщики решений попадают в тот или иной квадрант на основе оценок, обратной связи от клиентов. И мы знаем примеры, когда вендор терял свои позиции именно из-за отсутствия четко сформулированной стратегии на период три-пять лет.

Всегда стоит выбирать производителя, который способен стать стратегическим партнером для бизнеса, а не только разовым поставщиком продукта.

Далее, нужно учитывать широту предложений поставщика. Способен ли он обеспечить больше, чем просто прием звонков и работу с чатами? Может ли создать систему на открытых стандартах? Простой пример. Поступает обращение клиента, оно требует выполнения определенной задачи бэк-офисом. Чаще всего в такой ситуации контакт-центр теряет контроль над процессом и не может в нужный срок решить задачу клиента.

Хороший вендор — тот, кто способен предложить решение, распространяющееся и на бэк-офис. С единой системой контроля и единым инструментарием. С интеллектуальной маршрутизацией, направляющей запрос наиболее компетентному доступному специалисту. С системой управления персоналом (Workforce Management) и распределения рабочей нагрузки (Workload Distribution). Все это позволит выстроить внутри организации единую универсальную очередь по обработке запросов от клиентов. Единую среду, охватывающую веб, приложения, контакт-центр и офисные службы, с универсальным KPI[9] по решению проблем.

Израильский банк «Апоалим» внедрил такую систему в своем офисе и смог сократить количество сотрудников с 1000 до 560 человек за три месяца с момента запуска системы. Без потери качества обслуживания.

Также при выборе поставщика важно понимать, какими будут скорость внедрения, его цена и возможность окупаемости. Слишком большие или неопределенные сроки завершения внедрения, неясный горизонт окупаемости это крайне плохие признаки.

Помимо информации от вендора и о вендоре необходимы данные о проверенном эффекте внедрения интересующего вас решения в интересующей вас стране, полученные от других участников рынка. Увы, обещания поставщиков не всегда отражают реальность. Это происходит по разным причинам. Нужны реальные продукты, а не обещания все разработать после подписания контракта.

Реальный продукт подразумевает соответствие функционала решения обещаниям вендора. Здесь ярким примером может служить омниканальность. Подавляющее большинство вендоров трактуют ее как возможность связаться с компанией по любому каналу — и всё. Другими словами, на практике речь идет о мультиканальных платформах. Настоящая омниканальность включает в себя еще и доступность контекста обращений в полном объеме в любой точке маршрута, а также бесшовное перемещение клиента между каналами.

Очевидный фактор успеха

—Вячеслав, как ситуация будет развиваться в дальнейшем? Как вы считаете, какое влияние качество обслуживания клиентов будет оказывать на развитие бизнеса?

Значение качества обслуживания может только усилиться. Будут развиваться существующие технологии, появляться новые, но не изменится основное. Ведь эмоциональная связь компании и клиента, возможность удовлетворить потребности, решить проблемы все так же будут определять, останется клиент с компанией или уйдет к конкуренту. Цифры, которые мы видим сегодня, однозначно свидетельствуют о том, что большую капитализацию и более высокие темпы роста доходов имеют компании, которые вкладываются в формирование уникального клиентского опыта, в отличие от тех, что не тратят на обслуживание клиентов достаточного объема усилий и ресурсов.

Разрыв между этими двумя категориями будет только нарастать и в итоге кто-то перейдет в категорию аутсайдеров, потеряв возможность эффективно привлекать клиентов и поддерживать их лояльность. Поэтому о будущем бизнеса нужно заботиться уже сейчас, тем более что на российском рынке, как мы говорили, для этого сложилась благоприятная ситуация.

[1] Customer Experience Index — рейтинг качества обслуживания клиентов.

[2] S&P 500 — фондовый индекс 500 избранных акционерных компаний США, имеющих наибольшую капитализацию.

[3] CRM — Customer Relationship Management, прикладное ПО, система для автоматизации взаимодействия с клиентами.

[4] Big Data — Большие данные, совокупность подходов, инструментов и методов обработки структурированных и неструктурированных данных огромных объемов.

[5] Visual IVR — визуальный IVR, визуальная система интерактивного взаимодействия и самообслуживания, представляющая собой развитие идеи голосового интерактивного взаимодействия.

[6] Generation Z (поколение Z, «цифровое поколение») термин, применяемый для обозначения поколения людей, родившихся после 1995-го года.

[7] AR — Augmented Reality, технология дополненной реальности.

[8] VR — Virtual Reality, технология виртуальной реальности.

[9] KPI — Key Performance Indicator, ключевой показатель эффективности.

* На правах рекламы

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться