Мы новый мир построим: почему крупные сырьевые проекты неэффективны - Бизнес
$56.56
62.94
ММВБ1940.77
BRENT52.08
RTS1085.75
GOLD1268.99

Мы новый мир построим: почему крупные сырьевые проекты неэффективны

читайте также
+2 просмотров за суткиФонд Intel инвестировал в систему мониторинга электродвигателей на заводах +8 просмотров за суткиРоботизация как способ экономического выживания Неэффективные закупки и самодельные инструменты. Как сэкономить в кризис «На рынке всегда есть идеи, которые выстреливают в кризис» Деньги из печи: как заработать на добыче золота из песка Поставить шпильку: кому платит миллиарды «Транснефть» Школа молодого миллиардера: полуфиналисты узнали своих менторов Российская промышленность: началось ли импортозамещение Импортозамещение: как избежать ошибок За что воюют: 20 важных для Украины городов на востоке Доля за рекламу: венчурные фонды нашли новый инструмент инвестирования Рецессия отступает: как Росстат помог промышленности Как ростовский бизнесмен создал одежную сеть «Глория Джинс» с оборотом $1 млрд 10 самых привлекательных работодателей мира Сто лет одиночества: как заработать на инвестиционной лихорадке в Мьянме Всемирный стандарт: как Рустам Тарико становится главным производителем водки Новая «оттепель»: почему осмелели юмористы на ТВ Капиталистическая мобилизация Провал Boeing: 7 уроков, которые следовало бы извлечь бизнесу 6 экскурсий на промышленные производства, которые заинтересуют детей
Бизнес #McKinsey 14.03.2017 13:46

Мы новый мир построим: почему крупные сырьевые проекты неэффективны

Фото Дениса Кожевникова / ТАСС
Консультанты McKinsey не раз сталкивались с такими ситуациями в самых разных регионах мира и выработали ряд методов, которые позволяют взять реализацию проектов под контроль и вовремя предотвратить надвигающиеся проблемы

Четыре из пяти проектов в горнодобывающей отрасли завершаются с опозданием и обходятся дороже, чем планировалось. В среднем перерасход достигает 43%. Одна из причин этого в том, что руководители проблемных проектов вмешиваются в ситуацию слишком поздно, а впоследствии жалеют, что тянули и действовали так осторожно, когда многое еще можно было исправить.

Консультанты McKinsey не раз сталкивались с такими ситуациями в самых разных регионах мира и выработали ряд методов, которые позволяют взять реализацию проектов под контроль и вовремя предотвратить надвигающиеся проблемы. Можно выделить шесть таких методов.

1. Создайте сплоченную рабочую группу

Во многих организациях на борьбу с трудностями бросают не слаженную группу специалистов, а отдельных экспертов. Это редко приносит результат, а чаще приводит к затяжным обсуждениям и к появлению неэффективных планов. Проблемы крупных проектов обычно объясняются недостатками корпоративной культуры и системы принятия решений. Для их решения нужно менять курс целиком, а каждый эксперт работает лишь над узким кругом вопросов.

Поэтому нужно как можно скорее собрать рабочую группу, которая будет анализировать и решать возникшие проблемы в комплексе. Ее участники должны быть готовы работать вместе, иметь опыт оздоровления проектов, а также должны дополнять друг друга. Если группа формируется в последний момент, то между ее участниками могут возникнуть серьезные разногласия: например, один хочет широко привлекать субподрядчиков, а другой — обойтись ресурсами компании. У обоих подходов могут быть свои достоинства, но рабочая группа должна функционировать как одно целое, иметь единую позицию и четко понимать стоящую задачу.

Например, на одном металлургическом комбинате забуксовал проект расширения мощностей. Собственник предприятия не понимал, когда ожидать запуска производства. Тогда компания собрала рабочую группу из опытных экспертов по управлению проектами и более молодых специалистов с сильными аналитическими навыками, были выработаны правила работы команды и поставлены общие цели. Члены группы могли отслеживать работы и затраты в реальном времени и напрямую выходить как на вовлеченные в проект подразделения, так и на руководство компании. Это помогло устранить немало препятствий, не дававших выполнить проект вовремя.

2. Составьте полное представление о проекте

Многие проблемы инвестиционных проектов — разногласия по договорам, технические сложности, нереалистичные целевые показатели и т.п., — тесно связаны между собой и часто объясняются одними и теми же негативными факторами. Нужно докопаться до этих первопричин и взяться за ситуацию в целом. Но очень часто руководство концентрируется лишь на одном-двух направлениях, и появляется иллюзия: если исправить эти проблемы, весь проект преобразится. Обычно этого не происходит.

Для начала стоит разработать систему диагностики, которая покажет спектр проблем и то, как они связаны, и уже затем определить меры, которые принесут наибольшую пользу в короткие сроки. Например, одна компания, занимавшаяся строительством медного рудника, привлекла стороннюю группу специалистов. Она подробно описала трудности и составила схему взаимосвязей между ними. Изучив этот анализ, компания решила заняться производительностью, а не менять всю систему управления проектом. Хотя возможностей оптимизации было немало, руководство сделало сознательный выбор после проведения комплексной диагностики: провести мероприятия с немедленным эффектом и извлечь уроки на будущее.

3. Решите проблемы с производительностью

Строительный проект — то же промышленное предприятие: процесс должен быть непрерывным, без простоев. Для этого нужно наладить совместную работу множества различных групп, хорошо спланировать рабочие процессы и определить очередность задач, облегчить подвоз материалов и доступ сотрудников на объекты, строить предсказуемые графики и добиваться, чтобы специалисты компании, подрядчики и субподрядчики решали проблемы сообща.

Пока проектов, соответствующих таким стандартам, крайне мало. Как правило, чем дольше идет проект, тем больше накапливается нерешенных задач и тем больше усложняется работа. Доходит до того, что на одном участке пытаются одновременно работать сразу несколько компаний разного профиля.

Впрочем, есть и удачные решения. Один проект по строительству угольной шахты значительно отстал от графика, и компания подсчитала, что придется нанять еще тысячу человек, чтобы наверстать упущенное. Но анализ показал, что строительные бригады выполняют за отведенное время лишь половину планируемой работы. Стало ясно, что если привлечь новых людей, то затраты вырастут, а основная проблема так и не решится. Тогда в компании полностью перестроили планирование, а затем внедрили механизмы мотивации, стимулирующие бригады к выполнению плана. В итоге дополнительных сотрудников пришлось нанимать не так уж и много.

4. Постройте информационную инфраструктуру

Чтобы эффективно управлять крупным проектом, руководители должны хорошо представлять себе ситуацию на всех этапах работы и на каждом направлении. Но на практике важнейшие данные (например, затраты и графики работ) зачастую находятся в разных системах, не связанных между собой. Поэтому важно сразу организовать единую панель показателей, которой будут пользоваться и руководство, и бригады на местах. Ее можно разместить рядом с рабочим участком, чтобы строители могли сверяться с ней. Когда у всех под рукой есть свежая информация о ходе проекта и рисках, решения принимаются гораздо более рационально.

Есть и другая проблема: когда проект отстает от графика, многие компании сокращают или даже упраздняют ежедневные планерки. Это ошибка. Такие совещания позволяют специалистам, руководителям проекта и прорабам обсудить прошедший рабочий день и дальнейшие планы, вместе решить возможные проблемы. Разумеется, при этом нужны и еженедельные, и другие регулярные совещания, чтобы обсуждать выполнение более долгосрочных планов.

5. Заранее займитесь вводом в эксплуатацию

Горнодобывающие компании зачастую чрезмерно заботятся о контрольных показателях строительства и недооценивают усилия, необходимые для ввода предприятия в эксплуатацию. Это известное противоречие. Строители стараются поскорее закончить работу, а организация, для которой строится объект, не так уж много знает о строительстве и о решениях, принятых по ходу работы. В результате компания принимает объект, не вполне представляя, как он функционирует, и возникают серьезные проблемы.

Планировать передачу в эксплуатацию нужно с самого начала, а готовить ее надо на всем протяжении работы. Те, кто будет работать на объекте, должны заранее понимать особенности сооружений. Подрядчики должны сообщать о ходе работ, а операторы — помогать им внедрить систему тестирования всех элементов проекта. Нужно заранее создать группу или подразделение, которые помогут завершить проект и ввести его в эксплуатацию.

6. Боритесь с инертностью

При появлении проблем инвестиционные проекты не останавливаются: материалы доставлены, техника мобилизована, бригады работают. Поэтому изменить что-то на ходу бывает очень трудно: менеджеры говорят, что у них и так полно дел. Значит, нужна четкая программа управления преобразованиями, а руководители мероприятий должны уметь работать с организационной культурой и исправлять ее недостатки. Очень важно сразу добиться конкретных успехов: это укрепляет моральный дух и придает уверенность, что ситуацию можно переломить. При этом вполне можно покуситься и на некоторые устои: свежие идеи отрасли не повредят.

Одна компания работала над проектом по добыче никеля подземным способом, но он казался экономически нецелесообразным. У проектной группы было несколько интересных предложений, но специалисты не понимали, что из них нужно выбрать и включить их в план проекта, так что дело не двигалось. Тогда инициатор проекта поставил цель: выйти на конкретную внутреннюю ставку рентабельности. На волне энтузиазма рабочая группа не только вернулась к старым идеям, но и выдвинула несколько новых. Когда эти предложения были учтены в экономической модели проекта, оказалось, что ставку рентабельности можно удвоить.

В эпоху высоких затрат и низких цен на сырье проектами следует управлять гораздо эффективнее, чем прежде. Принимая разумные меры, описанные в этой статье, можно изменить ситуацию к лучшему.

В подготовке статьи участвовали Марк Кувшиников, вице-президент экспертного центра McKinsey по капитальным проектам и инфраструктуре (Хьюстон), Пётр Пикуль, партнер McKinsey (Торонто) и Роберт Самек, партнер McKinsey (Торонто).