Гендиректор Coeclerici Паоло Клеричи — Forbes: «Даже авантюры должны быть прибыльными»
Хорошее имя важнее богатства. Нашей компании 126 лет. Менялась конъюнктура рынка, технологии, менялся мир вокруг, но мой отец говорил: «Намного важнее хорошее имя, чем большое богатство». Это то, что не изменилось и не изменится, потому что для нас на первом месте репутация и имидж.
«Я заслужил место на небесах»: правила бизнеса Майкла Блумберга
Каждое поколение должно разглядеть возможности своего времени. Моего дедушку Альфонсо отправили в Англию, когда он был совсем молод, чтобы он выучился английскому. Помимо языка, Альфонсо вывез из Англии мою бабушку — англичанку по имени Вайолет. В то время необходимо было получить разрешение на брак. Он его даже не спрашивал. К тому же Альфонсо женился на иностранке. Когда он вернулся в Италию, его выгнали из дома. Но то, что английский был фактически его вторым языком, стало плюсом и предопределило всю последующую историю нашей семьи. Ведь тогда элита главным образом говорила по-французски, мало кто знал английский. Чтобы найти средства к существованию, Альфонсо отправился в Геную, где к тому времени сложилась большая колония англичан. Знание языка помогло ему завязать правильные связи среди англичан, в том числе со своим партнером Генри Коэ, и наладить бизнес по импорту угля из Британии и Америки в Италию. Так появилась компания Henry Coe & Clerici, которую сегодня знают как Coeclerici (впоследствии Коэ вышел из бизнеса. — Forbes). Альфонсо стал доверенным лицом для многих английских и американских компаний. Увы, дедушка умер очень молодым от испанки в возрасте 34 лет. Вскоре умерла и бабушка Вайолет.
Мой отец, названный на английский манер Джеком, остался без родителей. Двадцать лет компания находилась в руках либо наемных менеджеров, либо родственников. У них не было особых талантов к управлению. Фактически отцу досталась несуществующая компания. Он должен был воссоздать ее почти с нуля. Как некогда Альфонсо полагал, что для развития компании нужно торговать с Британией и Америкой, так теперь Джек проявил интуицию: мы должны выйти на российский рынок. Наша деятельность началась в СССР в конце 1950-х годов. Тогда весь экспорт угля шел через Союзпромэкспорт. Но в Италии, да и в Европе в целом, никто не знал советского угля. Уголь шел из США, Германии или Англии. Свою роль играла и идеология. Поэтому мы поначалу слышали только слово «нет». Но Джек верил и добился от Союзпромэкспорта обещания заключить долгосрочный контракт, если ему удастся наладить поставки в Италию. Так и получилось.
Моему отцу нравилось изобретать что-то новое по всему миру. Coeclerici стала одной из первых компаний, имеющих суда для транспортировки сыпучих грузов, мы переоборудовали их в плавающие платформы и склады. При отце мы были компанией, которая главным образом предоставляла услуги. При мне направление изменилось и значительную роль стало играть производство: угольный разрез в Кузбассе с 2008 года, а с 2016 года машиностроительный завод [IMS Technologies] в Бергамо, который обеспечивает международные заказы на высокотехнологичную автоматику для индустрии конвертинга (производства пленочных покрытий из бумаги, алюминия, пластмассы. — Forbes). Одна из особенностей моего управления компанией — ориентация на международный рынок как ответ на процессы глобализации. Уже лет двадцать мы не ведем бизнеса в Италии, в то время как при отце мы были главными поставщиками угля в страну.
«Мы становимся базаром»: правила банковского бизнеса от Олега Тинькова
Даже авантюры должны быть прибыльными. Отец говорил: «Деньги — не мое, мое — это приключения». Он придумывал себе как минимум 10 разных видов деятельности. Но очень скоро ему становилось скучно, и он переключался на что-то новое. Мне нравятся приключения, но я предпочитаю, чтобы даже они были прибыльными, чтобы я потом мог эти деньги тратить.
Диверсифицировать не значит разбрасываться. Философия нашей маленькой группы всегда заключалась в том, что бизнес должен быть диверсифицирован. Мы были важными судовладельцами. Также мы занимались трейдингом угля, стали и нефтепродуктов. Но когда направлений много, очень сложно работать по каждому из них хорошо.
Семья — это и основа, и узда для бизнеса. К счастью, у меня только два сына: Джакомо и Урбано. А вот, например, в компании Costa Crociere 86 родственников, поэтому они обанкротились (смеется). Вообще у меня с отцом были всегда трудные отношения. Причин было много. Думаю, между нами было соперничество. Я стараюсь не соперничать с Урбано (некоторые называют его вероятным преемником Паоло. — Forbes). Считаю, что я настолько лучше него, что у нас не может быть никакого соперничества (смеется). Полагаю, одна из причин конфликтов с отцом была в том, что он хотел все сосредоточить в своих руках. Конечно, у меня тоже есть это свойство, и оно совершенно необходимо для принятия решений, поскольку именно я отвечаю за компанию. Но за последние 10 лет я делегировал всю оперативную работу сыновьям и менеджменту. Еще один аспект семейного бизнеса: на бирже мы не котируемся, поэтому наши средства ограничены. В какой-то момент я предпочел сосредоточиться только на нескольких направлениях — угольном бизнесе и логистике. Так, мы ушли из судовладения. Оно стало столь значительным бизнесом, что для дальнейшего развития понадобилось бы масштабное финансирование. А я ведь унаследовал только 22% компании, и когда в 1992 году я встал во главе Coeclerici, одной из моих амбиций было вернуть 100% контроля. На это у меня ушло более 20 лет, в том числе за счет обмена акций судовладельческого бизнеса.
Вообще это большая ошибка, когда успешная компания остается семейной. В Италии так бывает почти всегда. При этом нередко выход на биржу мотивирован не соображениями развития, а желанием отделаться от кого-то из членов семьи. Деньги, полученные в результате расправы с родственником, впрок, как правило, не идут. Я всегда держал в голове идею выхода на биржу. И уже с 1992 года, с момента, когда я пришел к управлению, мы работаем так, будто уже котируемся на бирже. Мы были первой частной компанией, которая удостоилась премии Oscar di Bilancio (1994) за прозрачность и соответствие стандартам всех бизнес-процедур. Тем не менее мы не вышли на биржу. Мы могли развиваться за счет своих средств. Но, скорее всего, IPO было реально лет 20 назад, когда мы были крупной холдинговой компанией.
«Главное — ввязаться в драку»: правила бизнеса Джеффа Безоса
Иногда общественное мнение сильнее. Конечно, главная причина отказа от IPO всем очевидна. Говорить, что компания добывает уголь, это как признаться в производстве героина. Европа не хочет ничего слышать про уголь. Даже экономические журналисты не понимают разницы между энергетическим углем и металлургическим, который мы в основном производим. Без металлургического угля невозможно производство 70% стали, без стали, в свою очередь, невозможно ничего. Между тем металлургические компании, используя уголь, генерируют всего 10% выбросов CO2. Наверное, мы могли бы вывести наши компании на биржи раздельно: угольный бизнес — в Азии или России, машиностроительный — в Италии.
Я верю в потенциал России. В первый раз я приехал в Москву 53 года назад. Это, конечно, два совершенно разных мира. Не буду говорить, когда было лучше или хуже. Тогда, скажем так, было забавнее. Сейчас что ехать в Москву, что в Париж — никакой разницы. Я работал по всему миру, и в России было проще, чем в других странах. Может, дело в близости менталитетов. Мы уж точно ближе, чем с американцами. Впрочем, поначалу открыть офис в Москве было очень трудно, у нас ушло три года. Fiat открыл свой офис раньше, мы пришли вслед за ним, прежде остальных. Сегодня я считаю, что не только у Азии, но и у России есть огромный потенциал развития (в отличие от того, что думают американцы). В прежние времена мешал языковой барьер, ну и еда была неидеальная. Сейчас почти все молодые люди говорят по-английски, а я часто хожу в такой очень известный «советский» ресторан, как «Кантинетта Антинори».
Долгое время мы являлись агентами основных мировых производителей и покупателей угля. Но постепенно стали замечать, что наши клиенты начали напрямую выходить на производителей. Важнейшие сделки купли-продажи мы проводили через Союзпромэкспорт, с которым у нас был совершенно особенный договор. Когда Советского Союза не стало, мы оказались без посредника. Все это в комплексе убедило нас в том, что мы должны выбирать два направления: производство и трейдинг угля. Россия была лично мне ближе, чем другие угледобывающие регионы. Наконец мы нашли маленький угольный разрез в Кемеровской области и через год переговоров сумели его купить (сумма сделки не разглашается). Тогда разрез добывал 300 000 т и там работало 300 человек. Сейчас добыча составляет 1,7 млн т в год, а число сотрудников перевалило за 800. За 13 лет мы инвестировали в разрез порядка $120–130 млн.
«Деньги — это цветы жизни»: правила бизнеса Михаила Прохорова
Прежде всего качество, а не количество. Отношения, которые в России поначалу были деловыми, со временем превратились в дружеские. И я надеюсь, что у меня в будущем появится возможность открыть в России производство и для моей второй компании — машиностроительной. Наша стратегия всегда была направлена скорее на качество, чем на количество, поэтому, перед тем как стать больше, мы стараемся работать наилучшим образом на том уровне, который у нас уже есть. В любом случае мы планируем инвестиции в существующее предприятие, а также намерены расширить нашу железнодорожную инфраструктуру и построить обогатительную фабрику. По крайней мере частично эти инвестиции будут сделаны совместно с нашим новым российским партнером, владеющим соседним разрезом Тайлепским. Речь идет о потенциальных инвестициях в размере $50 млн. Мы намерены выйти на производство 3 млн т в год — это уже приличный масштаб для нас, но небольшой для крупных компаний, которые добывают по 10–15 млн тонн.
Мечты должны превращаться в реальные задачи. Будучи еще молодым человеком, я стал президентом маленькой компании в Генуе. На моей визитке было написано «президент», и мне казалось, что я уже всего достиг, что все сделано, но на самом деле я тогда вообще ничего не понял. Важно мечтать, но мечты должны превращаться в реальные задачи. Если говорить про себя, то я сделал много больше, чем мечтал, когда был молодым. Мне повезло.
Никогда не падать духом. С каждым в жизни такое случалось: «Всё! Больше не могу! Сил моих нет! Это конец!» Вот 22 года назад я потерял жену и думал, что жизнь кончена. Нет, не кончена. Мой отец жил для работы, а я работаю, чтобы жить и жить хорошо. Чтобы моя семья жила хорошо, чтобы мои сотрудники жили хорошо. Я считаю, что нужно все время смотреть вперед.
Материал подготовлен в рамках серии исследований Forbes, посвященных важнейшим экономикам мира.
Богатая фамилия: рейтинг крупнейших компаний, принадлежащих итальянским семьям
Богатая фамилия: рейтинг крупнейших компаний, принадлежащих итальянским семьям
