Адекватный и вменяемый
Недавно я встречался с потенциальным клиентом, владельцем крупной частной компании, который решил наконец передать бразды правления наемному менеджеру и удалиться от операционной деятельности. Бизнес был создан в середине 1990-х и все это время достаточно успешно развивался под неусыпным и взыскательным оком собственника. За это время мы несколько раз встречались, но до обсуждения конкретики дело никогда не доходило. И вот все-таки дошло.
После традиционного обсуждения специфики бизнеса, компании и основных задач перешли к рассмотрению собственно требований к кандидату. Был задан вполне традиционный вопрос: «А какими качествами должен обладать новый генеральный директор?», на который собственник, помявшись, ответил не менее традиционной (но от этого не менее любимой мною!) формулировкой: «Понимаешь, он должен быть… ну, такой… адекватный! Вменяемый!»
Главным и основным качеством консультанта Executive Search (как, впрочем, и любого консультанта) является даже не наличие экспертизы (без нее, впрочем, тоже жить никак невозможно), а умение понять, что нужно клиенту. То есть даже не то, что клиент говорит, а то, что ему нужно на самом деле. Ведь часто клиенты оказываются перед проблемами, опыта решения которых у них нет. Как следствие — идеализированное представление о том, как их можно решить. И задача консультанта — выступить спарринг-партнером при обсуждении спектра возможных ответов, рассказать клиенту, как бывает и какие варианты существуют.
Но вернемся к «адекватности и вменяемости». Вроде понятно. Или нет? Что забавно, некоторое время назад я с промежутком в одну неделю встретился с собственником другого крупного бизнеса, который незадолго до того расстался со своим генеральным директором, а потом — и с самим «бывшим». Их взаимные претензии, по сути, сводились к одному: каждый обвинял другого в «невменяемости». Что лишний раз подтверждает: понятие адекватности у каждого свое (что в принципе не новость). Интересно, что даже у людей, которые, казалось бы, работают на одной поляне и в сходных условиях, оно часто отличается с точностью до наоборот. Почему?
Рискну предположить, что причина кроется в том, что собственник-предприниматель и менеджер часто слеплены из разного теста и имеют разный подход к ведению бизнеса и принятию решений. В разговоре с одним из моих партнеров недавно прозвучала интересная мысль: для предпринимателя состояние неопределенности, открытости к новому и отсутствие догм — это питательная среда, то, как он живет, и то, за счет чего он становится успешным. Это определяет его способность видеть возможности там, где никто больше их не видит, верить в то, во что никто больше не верит, и достигать поставленной цели любым, пусть даже не самым эффективным, способом. Загони такого предпринимателя в корпоративные рамки систем, процессов, аналитического подхода к принятию решений, зачастую выхолащивающему «божью искру» креатива, — и всё, человек становится злобным, мрачным, раздражительным и терроризирует окружающих.
Естественная склонность менеджера — напротив, постараться «предсказать» будущее, структурировать бизнес и создать систему принятия решений, не зависящую от личности руководителя (я, конечно, не говорю тут о менеджере-маньяке, замыкающем все нити управления на себя, чтобы, став «незаменимым», сделать бизнес и его собственника своими заложниками). Задача менеджера — свести уровень неопределенности к минимуму через создание системы управления рисками предприятия. Но система управления рисками — это всегда игра с вероятностями. Как следствие, наиболее творческие и неожиданные (а значит, рискованные) идеи могут отбрасываться.
В идеальном случае оба подхода можно комбинировать. Именно на этом основана концепция Уэлша Act local, think global, которая позволяла компании принимать решения в режиме небольшого и гибкого стартапа, имея за плечами всю мощь финансовой и административной махины корпорации GE. Но на практике это получается довольно редко, так как два начала — креативное и структурированное — под одной крышей уживаются плохо. А если уживаются, то получается компания-лидер!
Как следствие этих различий между «предпринимателями» и «менеджерами» и возникают разночтения понятий «адекватный» и «вменяемый». Ведь оба понятия подразумевают соответствие твоим представлениям о подходах к принятию решений и управлению бизнесом.
Пару недель назад мы с партнерами приняли решение начать поиск нового менеджера в нашу компанию. Сапожник не может быть без сапог, поэтому я попросил одного из наших консультантов взять поиск на себя. Как водится, мы сели за стол для постановки задачи. Прозвучал традиционный вопрос: «А какими качествами должен обладать наш новый коллега?» Как вы думаете, что я ответил?