Андрей Калмыков: «Прошлый год стал для нас годом рекордов» | Forbes.ru
$58.44
69.05
ММВБ2160.16
BRENT63.31
RTS1159.11
GOLD1291.43

Андрей Калмыков: «Прошлый год стал для нас годом рекордов»

читайте также
+118 просмотров за суткиАэрофлот запустил свою программу корпоративной лояльности для иностранных компаний +471 просмотров за суткиОбслуживание рейса: как все устроено изнутри +185 просмотров за суткиЛыжи летят бесплатно +178 просмотров за суткиThe Legal 500: Владимир Александров — в числе лучших юристов России +123 просмотров за суткиУ «Победы» появилось лицо +81 просмотров за сутки«Аэрофлот» получил пять звезд в рейтинге качества сервиса ассоциации APEX +9 просмотров за суткиАэрофлот официально вернулся в элиту глобальной авиации, войдя в топ-20 крупнейших авиакомпаний мира +7 просмотров за суткиПодготовка экипажа: как все устроено +7 просмотров за суткиВнутренняя кухня «Аэрофлота» +1 просмотров за сутки«Аэрофлот» стал лучшей авиакомпанией Восточной Европы +5 просмотров за сутки«Аэрофлот Бонус» признана лучшей в Европе +2 просмотров за сутки«Аэрофлот»: причины успеха +2 просмотров за суткиТарифы с социальной ответственностью +18 просмотров за суткиБренд «Аэрофлот» стал самым влиятельным среди авиакомпаний мира +16 просмотров за сутки«Аэрофлот» предлагает навести порядок в небе +12 просмотров за сутки «Аэрофлот» подарил детям журнал +12 просмотров за суткиBig Data: цифровое звено между авиакомпанией и клиентом
Голос компании Аэрофлот на Forbes.ru

Андрей Калмыков: «Прошлый год стал для нас годом рекордов»

Гендиректор авиакомпании «Победа» Андрей Калмыков.
Гендиректор авиакомпании «Победа» Андрей Калмыков — о сложностях, конкуренции и победных планах

— В чем особенность бизнеса бюджетного авиаперевозчика?

— Нужно умудриться при низких тарифах получать прибыль. Это возможно только при серьезном сокращении издержек. То есть необходимо достичь такого уровня операционной эффективности, чтобы даже при низких тарифах обеспечить себе чистую прибыль и спокойно развиваться, наращивать флот, набирать персонал и платить ему достойные деньги.

— Почему на российском рынке лоукостеров не так много игроков?

— Напротив, не так уж и мало. Помимо «Победы» есть еще FlyDubai, Wizz Air, airBaltic. И пассажиропоток у всех растет. Недавно Ryanair обогнал Lufthansa Group по количеству перевезенных пассажиров. Это мировой тренд. Да и по динамике «Победы» мы видим, насколько востребован этот сегмент.

— Кто ваши конкуренты и по каким направлениям?

— Все-таки наши основные конкуренты — это автобусы и РЖД. Кроме того, наземные виды транспорта — это наши доноры, мы переманиваем их пассажиров в самолеты. Мы доставляем быстрее, чем автобусы и поезда, и по сопоставимой цене. Так что в появлении новых авиапассажиров ничего удивительного нет.

— Какие преимущества у «Победы» перед европейскими лоукостерами?

— К сожалению, у «Победы» нет преимуществ. Кроме того, мы находимся в заведомо неравных условиях с европейскими лоукостерами. Выполняя полеты в страны Евросоюза, мы обязаны соблюдать законодательство ЕС. Иностранные же лоукостеры полностью игнорируют наш Воздушный кодекс и Федеральные авиационные правила, которые соблюдаем мы. Получается, что конкуренция недостаточно честная. И это проблема не иностранных лоукостеров, а нашего законодательства.

Как я уже много раз говорил, наше законодательство заставляет включать в тариф стоимость провоза не только 10 кг багажа, но и большого количества личных вещей. К таким, согласно пункту 135 Федеральных авиационных правил, относятся дамская сумка, портфель, костюм в портпледе, фотоаппараты, видеокамеры, компьютеры и так далее. И это все мы вынуждены включать в тариф, тогда как наши зарубежные конкуренты самостоятельно регулируют свои багажные правила.

Совсем недавно Ryanair сообщил о планируемом ограничении багажа до одного маленького места ручной клади, потому что пассажиры «пытаются пронести на борт половину содержимого своего дома». Мы, к сожалению, так сделать не можем — разрешить пронос на борт только портфеля или дамской сумочки. А чем больше у пассажира с собой личных вещей, тем дольше время посадки и высадки. Значит, тем дольше самолет находится на земле, тем меньше налет, выше себестоимость летного часа и, как следствие, выше стоимость перевозки одного пассажира.

— «Победа» — бюджетный перевозчик «Аэрофлота», при этом «Аэрофлот» не оказывает вам финансовой поддержки. За счет чего вам удается получать прибыль?

— Мы не просим никакой финансовой помощи не потому, что «Аэрофлот» ее не окажет, — наверняка, если бы потребовалось, нам подставили бы кредитное плечо. Но нам не нужна помощь. Мы сумели построить настолько эффективную модель управления издержками, что даже при низких тарифах можем получать достойную прибыль.

— Структура выручки у европейских лоукостеров примерно такая: 60 % — выручка от тарифа и 40 % — от дополнительных услуг. Какая структура дохода у «Победы»?

— До недавних пор 70 % нашей выручки была тарифной, а 30 % — нетарифной. Сейчас, в связи с тем, что мы мотивируем пассажиров заказывать все дополнительные услуги на сайте, нетарифная доля упала до 25 %, потому что при покупке на сайте все дополнительные услуги стоят дешевле.

— Если вовремя озадачиться, можно купить билет по минимальной цене — 999 рублей. Но дальше пассажир платит за другие услуги: багаж, выбор места, сбор за провоз пакетов из Duty Free. Какие дополнительные платные услуги авиакомпания планирует вводить в будущем?

— Мы, наверное, единственный в мире лоукостер, который не продает товары Duty Free, еду или напитки. Для западных лоукостеров торговля на борту — серьезная доля выручки. Но мы, к сожалению, этого делать не можем в силу российской специфики. Сейчас конечная стоимость товаров при доставке в самолет возрастает в разы, плюс бухгалтерское администрирование этих процессов по российским стандартам достаточно затратно. И нам остается либо продавать булочки по цене билета, либо работать в убыток. Поэтому пока продаж на борту нет, хотя дополнительный доход позволил бы нам еще больше снизить стоимость перелета.

— А другие допуслуги могут появиться?

— Сейчас мы больше движемся в сторону B2B («бизнес для бизнеса». — Прим. ред.) в сфере рекламы, ведь у нас весьма серьезные возможности. Летом мы размещали бренд заказчика на фюзеляже самолета. Точнее, это была целая уникальная кампания «Вятский квас»: мы забрендировали самолет (прямо на фюзеляж нанесли логотип «Вятский квас», такого в России раньше никто не делал) и угощали пассажиров квасом. Сейчас у нас больше покупают аудиорекламу в самолете. Пассажирам в полете делать нечего, все слушают. Недавно начали довольно интересное сотрудничество с «Драминой», они обеспечивают борта своими гигиеническими пакетами. Мы при этом получаем деньги и не тратимся на закупку пакетов, а «Драмина» пользуется дефицитом информации и развлечений в полете и повышает узнаваемость бренда. В будущем мы хотим продавать больше рекламных площадок в самолете, буквально везде — от туалетов до столиков и подголовников.

— И что это даст пассажирам, кроме дополнительной информации? Реклама — все-таки раздражающий фактор.

— Не в нашей ситуации. Средняя продолжительность рейса «Победы» 2,5 часа. За это время пассажир вряд ли выспится или сможет спокойно поработать. По большому счету мы взлетаем, проходит немного времени — и уже посадка. Системы развлечений в «Победе» нет, единственное печатное издание – бортовой журнал. Поэтому любая дополнительная информация воспринимается как некое развлечение. И конечно, дополнительный доход позволяет нам продавать больше билетов по минимальной цене. Так что в конечном счете выигрывает пассажир.

— 999 рублей — это минимальный тариф. А максимальный?

— На моей памяти самый дорогой билет стоил 39 тыс. рублей — это был рейс в Жирону (Барселона). Тариф включал абсолютно все, билет можно было вернуть до и после вылета. Но, конечно, подавляющее большинство пассажиров покупает билеты по минимальным тарифам. Так, в прошлом году из 4 млн мы перевезли 290 тыс. человек по тарифу 999 рублей.

— Какое количество билетов по минимальному тарифу предоставляет компания на внутренние и международные рейсы?

— Количество мест по минимальным тарифам зависит от спроса. Чем он ниже, тем больше билетов мы предлагаем по низкому тарифу. И наоборот. Естественно, улететь на Новый год в Милан по тарифу 999 рублей практически нереально. А в середине января очень даже возможно. Таких билетов может быть от двух до 150. Но обязательно на каждом рейсе хотя бы два пассажира летят по минимальному тарифу.

— Кто чаще всего летает «Победой»?

— Все возрастные и социальные группы. И студенты, и пенсионеры, и командированные, и бизнесмены, и домохозяйки. Кстати, в прошлом году 12,5 % наших пассажиров оказались людьми, которые летели впервые в жизни. До этого у них не было стимула тратить деньги на перелет. При цене билета, сопоставимой с той, что предлагает РЖД, или даже ниже, люди начинают летать. К примеру, на поезде не съездишь из Екатеринбурга в Новосибирск на выходные. А с «Победой» можно улететь в пятницу, а в воскресенье вернуться. Мы не просто забираем часть существующего пассажиропотока у авиакомпаний, но и вносим свою лепту в формирование нового. Мы видим, какой большой существует неудовлетворенный спрос.

— Первым зарубежным направлением планировался Минск. Но в итоге вы выбрали Братиславу. Почему?

— Это наша боль. Мы выполняем рейсы в страны Евросоюза и СНГ. Но нас банально не пустили в страну, которая является нашим близким партнером по Таможенному союзу, с которой у нас единое экономическое и визовое пространство. Мы видим там своего пассажира и готовы предложить людям тарифы, сопоставимые с ценами на автобус. Однако в этом случае потеряет «Белавиа». Поэтому аэропорт банально поставил заградительные тарифы и не согласовал нам слоты. Что касается Братиславы, это хорошая коммерческая альтернатива. Вообще, лоукстеры в Европе пытаются летать в так называемые второстепенные аэропорты, откуда до крупных городов нужно добираться на общественном транспорте. В основных городах, куда уже летают мировые лоукостеры, организована доставка пассажиров. Поэтому, заходя в Братиславу, мы сразу получили предложение об организации такой трансмодальной перевозки от местной компании. То есть пассажир на нашем сайте сразу может купить единый билет «самолет плюс автобус» из Москвы до центра Вены. Аэропорт Братиславы находится всего в часе езды от Вены, поэтому сегодня порядка половины наших пассажиров, летящих в Братиславу, дальше едут в Вену.

— Какие новые маршруты появятся у «Победы» в ближайшем будущем? И чем продиктован этот выбор?

— У нас всего 12 самолетов, поэтому, пока флот не будет значительно увеличен, мы не планируем сильно расширять международную сеть. Все-таки мы хотим сконцентрироваться на внутрироссийских рейсах. Мы видим здесь очень большой неудовлетворенный спрос. В этом году мы не планируем большой международной экспансии. Откроем несколько направлений. Одно из них Москва–Газипаша — аэропорт турецкого города Аланья. У многих россиян там недвижимость, многие любят там отдыхать. Раньше пассажиры добирались на курорт около трех часов на автобусе из Антальи. А мы будем прилетать практически в Аланью — из аэропорта трансфер занимает максимум полчаса.

— Каким 2016 год стал для «Победы»? И чего ожидаете в этом году?

— Прошлый год стал для нас годом многих рекордов. Мы стали чемпионами по налету на одно воздушное судно среди всех авиакомпаний мира. Мы закрепились в топ-10 российских авиакомпаний, а по итогам года стали шестой авиакомпанией в России по количеству перевезенных пассажиров. Мы первые в мире по прибыли на один самолет. И по эффективности «Победа» — абсолютный чемпион мира. Невероятный успех за такое короткое время. Нам удалось всего этого добиться за два года только потому, что мы очень эффективно управляем затратами. Я могу привести несколько десятков примеров нашей экономии на издержках. Так, наш скромный офис находится за МКАД – мы платим всего 100 долларов за квадратный метр в год. Кроме того, в офисе соблюдается практически безбумажная среда. Мы серьезно экономим на клининговых компаниях, потому что наши самолеты бортпроводники сами готовят к вылету, проводя легкую уборку. Мы экономим на всем, на чем можно, кроме безопасности.

— Что для «Победы» будет победой с точки зрения бизнеса?

— Главная цель — гармонизация нашего воздушного законодательства с международным. У нас до сих пор действуют нормы и правила, принятые в Советском Союзе. Лучший мировой опыт показывает, что авиакомпании сами должны определять правила перевозки. Если я установлю плохие условия, которые не устроят пассажиров, они просто не купят билеты на наши рейсы, и мы разоримся. Не чиновники должны определять условия работы, а пассажиры должны голосовать рублем за те или иные правила. И не законы, которые разрешают создавать лоукостер, но заставляют соблюдать кондовые совковые стандарты и обязывают включать в тариф много ненужного. У клиентов должен быть выбор: хочешь лететь с багажом, ручной кладью, коробкой, картонкой и маленькой собачонкой — добро пожаловать в традиционные авиакомпании, желаешь дешево и без лишних прибамбасов — покупай билет на лоукостер. Еще раз хочу подчеркнуть — выбор надо оставлять за пассажиром, а не навязывать всем авиакомпаниям идиотские правила.

— А вы сами какими авиалиниями летаете?

— Не сомневайтесь, я летаю «Победой». Даже когда нет рейса в нужный мне город, я стараюсь долететь «Победой» до ближайшего пункта, а дальше использую наземный транспорт.

— За свою карьеру вы освоили много профессий в авиации. Вы работали грузчиком, диспетчером регистрации и зоны посадки, даже получили сертификат бортпроводника. «Победой», кстати, летаете чаще в качестве бортпроводника или пассажира?

— Конечно, бортпроводника. Я и не помню уже, когда летал пассажиром крайний раз. Взял за правило летать не меньше двух раз в месяц в экипаже. К слову, именно поэтому в бортовом журнале «Победы» и нет моей фотографии. Чтобы пассажиры меня не узнавали и не отвлекали от основных обязанностей в рейсе. Когда я лечу в составе экипажа, я простой бортпроводник и выполняю работу вместе со всей командой одинаково.

— Помимо такой вовлеченности, что еще помогает в бизнесе? В чем секрет вашего успеха?

— Нужно подбирать свою команду. Это действительно очень важно. Надо стараться выбирать таких людей, которые много умнее тебя. Как генеральный директор я должен знать каждый процесс в авиакомпании как минимум на троечку. А любой из моих специалистов должен знать свою сферу на пять с плюсом. Это главная формула успеха, и я перенял ее от своего предыдущего руководителя — Виталия Савельева.

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться