Как и кого уволят из Сбербанка | Forbes.ru
$58.45
69.69
ММВБ2161.17
BRENT63.75
RTS1166.09
GOLD1288.50

Как и кого уволят из Сбербанка

читайте также
+82 просмотров за суткиШантаж и мошенничество: Лондонский суд встал на сторону Хорватии в ее споре со Сбербанком +38 просмотров за суткиЭтический вопрос. Что не так с отчетом аналитиков Sberbank CIB по компании «Роснефть» +44 просмотров за суткиАналитика или политический ход: что стоит за отчетом Сбербанка о «Роснефти» +93 просмотров за суткиОснователь Starbucks Говард Шульц рассказал, как инвестиции в сотрудников помогают росту компании +20 просмотров за суткиФутуристы в бизнесе. Как формируется публичный образ Германа Грефа +13 просмотров за суткиКредиты станут дешевле. Сбербанк и ВТБ снизили ставки +3 просмотров за суткиСвоп раздора: как отсутствие регулирования деривативов приводит к конфликтам корпораций Претендент с историей: бывший вице-премьер Украины заинтересовался львовской «дочкой» Сбербанка +3 просмотров за суткиГерман Греф об ипотеке, риске «удушения» криптовалют и «заколдованном» малом бизнесе +5 просмотров за суткиАутсорсинг государства. Зачем Сбербанк решил заняться выдачей паспортов +3 просмотров за суткиПочти даром: способы нематериальной мотивации в крупной компании +24 просмотров за суткиДоход в валюте: почему еврооблигации лучше депозитов +12 просмотров за суткиСпрос растет: Сбербанк объявил о рекордном снижении ставок по ипотеке +31 просмотров за суткиГреф идет в e-commerce: Сбербанк инвестирует 30 млрд рублей в «Яндекс.Маркет» +1 просмотров за суткиНе спешите хоронить: почему нет причин для паники, а российские банки достаточно устойчивы +2 просмотров за суткиСобираются ли российские банки снизить ставки по кредитным картам вслед за Сбербанком? +2 просмотров за суткиОбналичивание миллиарда рублей: руководитель Сбербанка в Чечне объявлен в розыск +7 просмотров за суткиДенис Шулаков, Газпромбанк: «Никого уговаривать не надо — люди сами приходят и покупают» +19 просмотров за суткиПочему блокчейн в страховании — это шанс для предпринимателя? +2 просмотров за суткиКультурный шот: как управлять персоналом бара +1 просмотров за суткиСбербанк впервые протестировал дрон для доставки денег
#оценка 04.12.2009 11:33

Как и кого уволят из Сбербанка

Сергей Горьков. Forbes Contributor
Крупнейший банк страны собирается сократить 56 000 человек. Как отбирают «слабое звено»?

В ближайшие годы Сбербанк собирается уволить 56 000 человек — это больше 20% его нынешнего штата. Директор по персоналу Сбербанка Сергей Горьков, назначенный на эту должность год назад, рассказал в своей лекции в Высшей школе экономики, почему Сбербанк несет рекордно высокие издержки на персонал и как он собирается разделить своих сотрудников на «плохих», «хороших» и «звезд».

В структуре затрат Сбербанка персонал занимает порядка 60%. Это очень много. (Хорошим показателем доли затрат на персонал в большом розничном банке считается 50%. — Forbes.) Во-первых, в «Сбербанке» неоптимальные процессы — как управленческие, так и собственно банковские. Например, у нас очень неотработанная IT-система. У нас абсолютно не оптимальная технология по выдаче кредитов. Из-за этого мы держим слишком большое количество людей. Во-вторых у нас 20 000 отделений в стране, причем только в 12 000 из них трудится больше трех человек. При этом мы работаем на низкомаржинальном рынке и не можем позволить себе сказать: «Вот эти операции мы не осуществляем и этих людей сокращаем».

В итоге мы где-то закрываем филиалы отделений, сильно меняем технологии. Из-за отсутствия управленческих технологий часть управленческих функций у нас вообще не осуществлялась. Характерный пример — управление рисками. Год назад в Сбербанке не было подразделения, занимающегося управлением рисками. И это у банка, который имеет 60% кредитного портфеля страны — $120 млрд. Или — если спуститься на микроуровень — имели место такие ситуации: есть шесть окошек, и все они принимают платежи, а продажей никто не занимается.

До недавнего времени у каждого из двух десятков московских отделений Сбербанка был свой бэк-офис. То есть в каждом отделении сидели сотни людей. Сейчас мы свели эту функцию в одно место, создали центральный бэк-офис в Москве, штат которого должен составлять 5000-6000 человек. При этом скорость производства увеличилась, потому что раньше часть информации задерживалась, а иногда могла потеряться при передаче от одного отделения в другое.

Итак, есть две основные проблемы. Во-первых, неоптимизированные затраты. Во-вторых, перенасыщенность банка персоналом. Хотя, автоматизируя процессы, часть освободившихся людей мы можем использовать. Например, нам нужно больше сотрудников для кредитования. Без них мы просто не успеваем: у нас нет технологий. Уже возникла целая кредитная фабрика в Москве, где мы обрабатываем огромное количество заявок на кредиты. Раньше на одну заявку уходило две недели, теперь для 10% кредитов мы сократили время до трех дней — нам необходимо нанять еще 800 человек, чтобы все заявки рассматривались оперативно.

Сокращения будут происходить за счет людей  разных профессий. Где-то закрываем целые отделения — например, когда два находятся рядом друг с другом. Мы не проводим специальные сокращения пенсионеров. Для нас очень важен баланс, а пенсионеры более стабильны, чем молодежь. Я не считаю, что их нужно огульно отправлять на пенсию.

Для оценки компетенции сотрудников  мы придумали систему, которая называется «5+». Оцениваем поведение сотрудника в той или иной ситуации. Берем, например, операционистов. Проверяем их по нескольким критериям: качество их собственной работы, умение трудиться в команде, способность что-то придумать для рационализации процесса. Результаты заносятся в карточку личного портрета. Руководитель вносит туда свою оценку тестируемого. В итоге мы получаем возможность составить портрет операциониста и отнести его к одной из категорий — «плохой работник», «хороший работник», «звезда». Эта технология распространится в 2010 году на все отделения.

Важный вопрос, который стоит перед нами: как развивать сотрудников? Мы уже оценили компетенции 3000 менеджеров. Совместно с поставщиком услуг оценки («ЭКОПСИ Консалтинг». — Forbes) разработали барьерометрию — систему показателей, позволяющих сделать вывод, что, грубо говоря, с этим человеком работать можно, а с этим нельзя. Оценка объективна. Погрешность очень мала: 1-2 человека на сотню. Сейчас мы делаем первый список High potential people, который будет обнародован до Нового года. В него попадут люди, которые обладают наибольшим потенциалом. В них мы собираемся вкладываться в дальнейшем, продвигать по карьерной лестнице.

Также мы начинаем широко использовать компьютерные тренажеры и ролевые игры (оценочные и развивающие). Такие игры уже проводились через телеконференции с отделениями банка в регионах. В самой большой из них участвовало около 700 человек. Мы не считаем, что это много, но наша задача на следующий год — охватывать многие тысячи. Мы уже отыграли все игры со всеми членами правления в регионах, со всеми начальниками управлений и начальниками отделов в Москве.

Что касается компьютерных тренажеров, то сейчас мы сделали такую систему совместно с ГУ-ВШЭ. Конечно, все игры и тренажеры различаются в зависимости от того, для сотрудников какого уровня они предназначены. Большой акцент делаем на игры и тренажеры для обучения продажам. Примеры наших деловых игр — «Управление банком», «Управление изменениями», «Управление деятельностью», «Менеджер и команда».

«Управление изменениями» — последняя из разработанных игр, еще даже не «проигранная» с сотрудниками московского банка. Заключается она в моделировании тех стадий, которые проходит каждый сотрудник, столкнувшись с непредвиденными изменениями. Благодаря моделированию неочевидных ситуаций и прохождению их на игровом уровне участник тренинга приобретает навыки поведения и принятия решений в ситуации, требующей управления возникшими изменениями. Другая деловая игра — «Менеджер и команда» — моделирует весь процесс управления, принятия решений, возникновения ответственности за результат. Еще одна, «Управление банками», моделирует управление пассивами и активами. 

Отдельно мы работаем с молодыми менеджерами. Потому что, к сожалению, замеры показали, что управленческая подготовка в Сбербанке слабая. И для себя мы подтвердили, что молодые руководители не обладают достаточными знаниями в области менеджмента. Мы разрабатываем целый ряд курсов и тренингов, которые будут объединены под названием «Корпоративный университет». Мы начали внутрикорпоративную Executive MBA для сотрудников.

Мы работаем с провайдерами услуг оценки, но при этом создаем и свои центры оценки в регионах. Их сотрудники учатся проводить такую оценку. Свой центр оценки будет в каждом регионе России. Привлекать международных провайдеров вроде HayGroup для разработки программ, например, в Иркутске слишком затратно.

Сбербанку предстоят большие изменения. Сколько времени потребуется на «перезагрузку»? Мы считаем, что до 2014 года основные изменения будут полностью произведены. Сбербанк может стать совершенно другим.

Записала Мария Ерёмина

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться