Самый счастливый год | Forbes.ru
$58.47
69.1
ММВБ2160.16
BRENT63.27
RTS1159.11
GOLD1293.02

Самый счастливый год

читайте также
+3116 просмотров за суткиВ кедах, джинсах и на частном самолете. Как изменилась аудитория бизнес-джетов в России +9059 просмотров за суткиУроки «Карточного домика»: как получить от российского чиновника все, что хочешь +5112 просмотров за суткиБудет ли кризис на рынке жилой недвижимости в Москве? +3661 просмотров за суткиДорогой кормилец: зачем модные бренды открывают собственные рестораны и чем рискуют +698 просмотров за суткиБитва машин: 15 работодателей, которые борются за специалистов в сфере искусственного интеллекта +787 просмотров за суткиЖенщины более эмоциональны и страстны в бизнесе +7487 просмотров за суткиПроблема на 100 млрд рублей: бизнес пожаловался Путину на Медведева из-за новых сборов +380 просмотров за суткиГлавный рулевой: смогут ли каршеринг-сервисы заменить автолизинг +1532 просмотров за суткиОпасная зона: 10 признаков необходимости сменить работу +369 просмотров за суткиКлиентский опыт стал для бизнеса основным конкурентным преимуществом +855 просмотров за суткиУзник пармезана: смогут ли российские сыровары сделать сыр как в Италии +189 просмотров за суткиСцена или гардероб: как люди с аутизмом работают в сфере культуры +324 просмотров за суткиКрыши мира: какие стартапы из США и Европы изменят рынок недвижимости в России +257 просмотров за суткиОбуздание инфляции: рост цен больше не будет источником дохода +272 просмотров за суткиБизнес нового поколения лидеров. Как ускорить рост стартапов в России +291 просмотров за суткиБольшие надежды: пять принципов выживания ресторанного бизнеса +273 просмотров за суткиВеликая мысль: 10 главных бизнес-теоретиков мира 2017 +234 просмотров за суткиАкадемический капитализм. Как американские университеты превращают исследования в бизнес +290 просмотров за суткиКрестецкая строчка пополнила президентский подарочный фонд +412 просмотров за суткиСтрижено или брито. Сеть региональных парикмахерских делает оборот 300 млн рублей на стрижках по 300 рублей +334 просмотров за суткиЗавтрак у Tiffany. Люксовые бренды, которые открыли свои кафе

Самый счастливый год

Чему можно научиться во время кризиса

Недавно я встречался с близкими друзьями — психологами. «Год был трудным, устал, — начал я. — Помогайте». Через пять минут пришлось признать: никогда в жизни не чувствовал себя лучше, прошедшие 13 месяцев были самыми счастливыми в моей жизни.

Сказал и сам удивился. Я никогда столько не терял. Правда, никогда у меня столько и не оставалось. И тогда я понял, что обязательно должен подвести итоги и выяснить причину своего благостного настроения. Чтобы не мешала усталость, я принял простое решение — съездить в отпуск. Пишу эту колонку с Филиппин: уже отдохнул, а отпуск еще не кончился.

С августа 2008-го по октябрь 2009-го нашей компании пришлось столкнуться с серьезными испытаниями, получить серьезные уроки.

Вот они:

Интеграция купленного нами издательства конкурента: 200 сотрудников, 13 журналов. У нас было — 18 журналов, 180 сотрудников

    К слиянию мы готовились заранее, и это помогло завершить его, несмотря на кризис. У меня уже был небольшой опыт M&A, и я твердо знал: одни не справимся, обязательно нужно привлекать консультантов. Через друзей, венчурных капиталистов, познакомились с консультантом- одиночкой из Израиля, с опытом личного участия в качестве менеджера в нескольких слияниях, а консультационного — в десятках.

    Мы разбили процесс слияния примерно на 40 разных участков. Для управления каждым участком был образован специальный комитет, во главе каждого комитета поставлен компетентный в этой области человек, не имеющий пристрастий ни к одной, ни к другой компании. Разбитая на десятки задач мозаика начала складываться. Юридический комитет, комитет по работе со СМИ, комитет по переезду...

    Мы сняли отдельное помещение, организовали расписание заседаний комитетов, выбрали руководителя слияния (им, кстати, был не я — я руководил одним комитетом и был рядовым членов в двух других). Картой выполнения планов занимался специально приглашенный со стороны опытный менеджер–аналитик. Благодаря своему интеллекту этот человек делал колоссально важное дело, выделяя главное в работе каждого комитета и организуя потоки информации. Консультант из Израиля прилетал пару раз и проверял, как все устроено, поправляя грубые ошибки и отвечая на все вопросы от всех участников.

    Последняя, интеграционная, часть выпала на кризис. Вместо спокойного подбора работы и переобучения для людей, должность которых дублировалась в объединенной компании, — увольнения, закрытие проектов... Вместо ожидаемой значительной прибыли от экономии на масштабах — огромные выплаты увольняемым. И тем не менее в декабре 2008 года можно было сказать: интеграция в целом успешно завершилась, люди работают в единой компании.

    Сотни ответов на письма, десятки конфликтных ситуаций, удержание ценных сотрудников, борьба со стрессом, логистика, архитектура рабочих мест — обучение было колоссальным. Навыки по слиянию может записать себе в актив малый процент предпринимателей. И среди них — я и мои партнеры. 

    Международный аудит

      Я лично был убежден, что в разгар кризиса аудит — просто блажь, ведь нужно экономить каждый рубль, сохраняя рабочие места и ценных сотрудников. Но пришлось подчиниться требованию совета директоров. И вот в сентябре 2009 года заключение было готово, и я понял, что зря сопротивлялся. Свежий взгляд со стороны увеличил наглядность, выявил недостатки, показал риски. И самое главное — успокоил инвесторов. Теперь радостно жду аудита за 2009 год. Уверен, он позволит улучшить отчетность, а значит, поднять и стоимость компании, и настроение инвесторов.

        Кризисное падение продаж

        Цикл производства и продажи ежемесячных журналов — примерно три месяца. По прошествии 90 дней становится окончательно понятно, какая часть тиража продана, как рынок реагирует на изменения. Главная трудность была с журналами, которые до кризиса показывали небольшую прибыль или небольшие убытки. Что с ними делать — оставлять или закрывать? Дополнительная сложность: проект мог оказаться убыточным, например, на пике падения, но вполне прибыльным в целом за год. Приходилось учитывать денежный поток, с которым понятно было только то, что платить нам клиенты будут неизвестно когда. В каждом проекте мы старались снизить зону неизвестности до минимума. Рассматривали и долгосрочную перспективу, и бренд, и лояльность аудитории. Урок, который я получил, — никаких универсальных формул нет. Есть какой-то порог неизвестности, который невозможно преодолеть на протяжении определенного времени. И это время лучше выждать, даже зная, что могут быть убытки. Сейчас, подводя итоги трех кварталов, мы видим: сомнительные проекты дали всего лишь 15% убытков, а летом перешли в зону прибыльности или безубыточности.

        Уход сотрудников бухгалтерии практически в полном составе

          Можно долго копаться в причинах, но вот чему я научился. 17 лет совместной работы не гарантируют качества этой самой работы. Сторонний анализ (в нашем случае аудит) способен выявить недостатки, и он их выявил. И оказалось, что наши бухгалтеры не очень-то готовы их признать. Тем более что поводов для увольнения было достаточно — и живой рынок труда для специалистов, и то, что СМИ пострадали больше, чем большинство отраслей. И то, что с июня наша компания перешла на сокращенную неделю. И то, что на бухгалтеров выпала значительная нагрузка — аудит, внедрение, кризис. Второй урок — про командный дух. В нашей бухгалтерии всегда была замечательная сплоченная команда. Вот они сплоченно и уволились. Заботясь о командном духе, я забыл об интересах компании. В реальности ребята создали коллектив, в котором им приятно работать. Они продолжают встречаться и сейчас: подружились.  

          Внедрение современной системы управленческого финансового учета

            Целый год ушел на выбор системы, подготовку, идеологию. Внедрение шло параллельно. Я горжусь тем, что оно прошло в рекордные сроки. Это заслуга руководителя проекта — нашего финансового директора. Уроки: готовиться и выбирать лучше долго. Потом получается быстро внедрить. Компания-помощник не будет проводить внедрение за вас. Это придется делать вам самим. А значит, следует осознанно выделить для этого ресурсы и понимать, что какие-то текущие функции будут ослаблены. В нашем случае это был срок предоставления отчетности. Перед руководством компании встала дилемма: приостанавливать внедрение и получать отчетность быстрее или перетерпеть несколько(!) месяцев и потом получать отчетность в срок и намного более адекватную. Это был тяжелый выбор. Я, например, считал, что в кризис можно плюнуть на сделанные вложения и получать отчетность как можно быстрее любой ценой. Победила другая точка зрения, и я об этом не жалею. После внедрения системы и ухода бухгалтеров нам удалось построить очень компактную бухгалтерию — в два раза меньше той, что была.

            Пять серьезных уроков, пять решенных задач. Я знаю, что рядом надежные, квалифицированные, смелые и мотивированные люди. Мы много спорили, ругались даже иногда. Но нас объединяет единая цель — построить классную компанию.

            И это не может не радовать.

            Закрыть
            Уведомление в браузере
            Будь в курсе самого главного.
            Новости и идеи для бизнеса -
            не чаще двух раз в день.
            Подписаться