Клиент не прав | Forbes.ru
сюжеты
$56.44
69.08
ММВБ2297.47
BRENT69.31
RTS1279.28
GOLD1328.30

Клиент не прав

читайте также
+1791 просмотров за суткиВсем спасибо: как Pixar впервые в истории Голливуда включила всех сотрудников в титры +511 просмотров за суткиЧеловек человеку. Как улучшить сервис в компании без лишних затрат  +78 просмотров за суткиКошелек или красивая жизнь. Чего на самом деле ожидают россияне от работы +162 просмотров за суткиОчень плохой начальник. Что делать, чтобы вас запомнили как слабого руководителя +32 просмотров за суткиДрузья Оушена. Как собрать в стартапе команду мечты +14 просмотров за суткиАльтернатива MBA. Как преподаватель научился менеджменту у группы студентов +7 просмотров за суткиМиллиардер Шон Паркер рассказал, как новые технологии спасут человечество от рака +195 просмотров за суткиРазговоры ни о чем. Деловые встречи в России удивляют европейцев +207 просмотров за суткиНаперегонки: 4 правила, которые помогут вам больше успевать +124 просмотров за суткиКак скажете. Как расположить к себе любого собеседника +291 просмотров за суткиСловарь начальника. Как говорить с людьми, чтобы они работали на результат +19 просмотров за суткиКадры решают все. Как уволить некомпетентных сотрудников +8 просмотров за суткиПилюля для топ-менеджера: как лечить главные болезни российского бизнеса +12 просмотров за суткиЛовушка для бизнеса. Шесть случаев, когда Agile бесполезен и опасен +18 просмотров за суткиСамый умный. Как научиться делегировать, чтобы выжить +18 просмотров за суткиВеликая мысль: 10 главных бизнес-теоретиков мира 2017 +4 просмотров за суткиБез блокчейна и Big Data. Банк «ФК Открытие» покинули ключевые специалисты по инновациям +7 просмотров за суткиВсему голова: почему отлаженная система важнее яркого управленца +11 просмотров за суткиЦБ с косой: почему банковская система возвращается в СССР Принцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками Натуральный обмен: кого в стартапах мотивировать деньгами, а кого — интересными задачами 

Клиент не прав

Адам Хартунг Forbes Contributor
Почему важно слушать конкурентов, а не потребителей

По легенде, основатель гиганта автомобильной индустрии Генри Форд сказал однажды: «Если бы я спросил моих клиентов, чего они хотят, они бы ответили: лошадь побыстрее». Через несколько лет после появления рынка персональных компьютеров IBM забросил их производство — и это уже не легенда. Клиенты IBM — менеджеры дата-центров — утверждали, что у ПК нет будущего. Вердикт, как оказалось, был преждевременным и стоил компании огромной упущенной прибыли. Эта история показывает, как опасно доверять потребителям, особенно в части новых продуктов и перемен на рынке.

Многие компании обращаются за идеями к своим клиентам. Исследование «голоса потребителя» — отличительная черта маркетинговых исследований нашего времени. Компании, использующие специальные программы, например Salesforce.com, спрашивают совета у крупнейших покупателей, руководствуясь законом Парето, согласно которому 20% из них генерируют 80% прибыли. Однако нет никаких оснований считать, что крупные потребители обладают особо развитой интуицией. Все, что им нужно, — это побольше, получше, побыстрее и подешевле.

Клиенты — особенно крупные, зависящие от ваших решений — не ищут ничего нового. Тем более если это требует дополнительных инвестиций. Они хотят повернуть отношения с продавцом в свою пользу и таким образом сэкономить. А ваша цель — продать им побольше товара. Обратная связь с потребителем позволяет давать оптовые скидки, выравнивать цены между конкурентами, повышать качество товара, улучшать сервис и логистику,  автоматизировать процессы — в обмен на большие заказы. Но все это лишь кратковременные выгоды.

Многих менеджеров такой порядок устраивает, ведь он позволяет защищать и расширять существующее дело. Но так вы никогда не узнаете, как подготовиться к переменам на рынке, которые уведут у вас клиентов и съедят ваши прибыли, и заработать на этих переменах.

Когда рынок изменится, от ваших решений мгновенно откажутся и еще будут винить вас в неповоротливости. Посмотрите, как быстро IT-департаменты отказались от терминальных серверных систем: это почти обанкротило IBM, уничтожило Wang, Lanier и Digital Equipment. Зато никому не известную Dell сделало лидером отрасли.

Чтобы выигрывать в долгосрочной перспективе, меньше слушайте ваших клиентов, тем более крупных. Обратите внимание на конкурентов, особенно  маргинальных.

В 2000 году Tribune была медиамонстром, владевшим несколькими региональными телекомпаниями и долями в кабельных сетях, включая Food Network. Корпорация была одним из лидеров интернет-рынка, инвестировала в America Online, основала CareerBuilder.com, Cars.com и другие сайты. Своим процветанием компания была обязана газетам, в первую очередь Chicago Tribune. Здесь верили, что печатным медиа ничего не грозит, так как они существуют за счет локальных рынков, и охотно выложили круглую сумму еще за несколько газет, включая Los Angeles Times.

В начале десятилетия менеджмент Tribune спрашивал у своих главных клиентов, газетных рекламодателей, чего бы им хотелось. Рекламодатели хотели рекламу, привязанную к контенту, больше сведений об аудитории и рекламные приложения. Еще они хотели пакетные размещения со скидками. Надеясь на увеличение продаж, менеджмент пошел навстречу рекламодателям — и проглядел направление, откуда пришел удар.

Во второй половине нулевых подписчики стали получать все больше информации из интернета. В Tribune смеялись над самой мыслью, что люди могут предпочесть сайты газетам или — о ужас! — блогеров репортерам. Они не верили, что могут в самом деле потерять подписчиков.

Им принадлежал рынок местной рекламы в разделах «классифайд»и крупнейших рекламодателей вроде автодилеров и кинопрокатчиков. «Craiglist.com — для проституток», — высказался один из топ-менеджеров Tribune о сайте, который уже уничтожал его бизнес, а Ebay он назвал «большой гаражной онлайн-распродажей». Контекстной рекламы Google не боялись, потому что она «не локальная».

Но однажды рекламодатели в «классифайд» исчезли. В 2006 году автопроизводители перевели четверть газетных рекламных бюджетов в онлайн-медиа. Киностудии сократили рекламу в газетах в пользу клипов в интернете и онлайн-афиш.

Когда Сэм Зэлл покупал Tribune в кредит в 2007 году, он несколько раз повторил, что читает четыре газеты ежедневно и верит, что люди и рекламодатели сохранят верность бумажной прессе. Он ошибался. В течение двух лет Tribune разорилась, а многие ее сотрудники, вложившие пенсионные накопления в бонды компании, остались без сбережений.

Опросы клиентов никак не помогли менеджменту предвидеть неизбежные перемены, которые мог обнаружить внимательный взгляд на рынок. Computer Sciences Corporation, Electronic Data Systems и другие крупные поставщики IT-услуг слушали клиентов, которые твердили, будто любят проприетарные программные решения и хотят, чтобы ими занимались образованные местные менеджеры. Они смеялись над офшорными компаниями, неспособными понять потребителя. Тем временем Tata Consulting Services и Infosys создали IT-сервисы с высококвалифицированным персоналом и вдесятеро меньшими издержками, фактически уничтожив традиционный рынок IT-услуг. В попытках спасти свое дело бывшие лидеры рынка занялись крупными, но неприбыльными аутсорсинговыми контрактами, на которые офшорные конкуренты не стали бы претендовать. Консалтинговый бизнес PwC был куплен IBM почти даром, CSC выжила за счет правительственных подрядов, а EDS почти обанкротилась, когда ее купила Hewlett-Packard.

Чтобы иметь успех, вы должны смотреть на конкурентов. То, чего не скажут потребители, скажет конкурентный рынок. Tribune и другие медиакомпании могли бы с легкостью предсказать изменения на рынке задолго до того, как их рекламные доходы в газетах обвалились. Появление крупных офшорных IT-центров было очевидно всякому, кто смотрел по сторонам. Сфокусировавшись на крупных клиентах, компании проглядели перемены и лишились огромных прибылей.

В IT-корпорации Cisco есть правило: самим отказываться от своих продуктов. Лучше есть самого себя, чем отдаваться на съедение другим. Поэтому Cisco смотрит на конкурентов и либо обгоняет их, либо покупает. Вот почему компания все еще жива, тогда как Sun Microsystems и Silicon Graphics протянули ноги в 2009-м.

Если лидер рынка хочет не выживать, а процветать, он обязан быть одержим конкуренцией. Посмотрите на конкурентов, которые растут, и на тех, кто стоит на месте, и задумайтесь, почему это так. Следите за тем, как ведут себя потребители, а не за тем, что они говорят. Выясните, что им интересно знать о ваших конкурентах — особенно маргинальных, предлагающих альтернативные решения. Обратите внимание на компании, которые перетягивают прибыль с рынка, даже если раньше вы о них не слышали и они совсем невелики. Если вы хотите выжить, конкуренция даст вам больше дельных советов, чем все стратегически важные клиенты в мире.

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться