Экстремальная эффективность | Forbes.ru
$59.03
69.61
ММВБ2131.91
BRENT62.74
RTS1132.45
GOLD1292.57

Экстремальная эффективность

читайте также
+4 просмотров за суткиЗеленый свет: как оценить эффективность сотрудников +2 просмотров за суткиПлан B: как разделить личные финансы и деньги бизнеса +5 просмотров за суткиВ деревню, в глушь, в Саратов: почему стартапу не стоит перебираться в Москву Как изменить себя за 7 дней: экстремальные советы норвежского спецназовца Кому доверить управление госкомпанией Бизнес без границ: как создать успешный проект с международной командой Деньги на ветер: куда уходит рекламный бюджет Переходный период: как сэкономить на заплаточных решениях «Скажите спасибо, что у вас вообще есть работа» Свет разума Школа молодого миллиардера: чему не надо учиться у большого бизнеса Как выиграть от кризиса и санкций Стройка века Как бороться с опозданиями: советы психолога Как не попасть в ловушку среднего дохода Чему российский бизнес должен поучиться у магрибских купцов Почему Кремль впустую тратит деньги на разработку критериев оценки губернаторов Бюджет заплатит: как кризис 2008 года продолжается в головах Когда стимулов нет Стартап с точки зрения финансиста 6 советов от банкира: на что обращают внимание при одобрении кредита
#бизнес-план 03.03.2010 20:47

Экстремальная эффективность

Марк Розин Forbes Contributor
Как сделать рекорд в бизнесе нормой

 

Обновленная кризисом экономика требует от менеджеров новых компетенций. Одна из них — экстремальное мышление. Способность раздвигать границы привычного и находить эффективные решения, которые раньше казались невозможными.

Давайте посмотрим с этой точки зрения на бизнес-планирование — и прежде всего на планирование удельных показателей. Традиционно мы отталкиваемся от средних показателей предыдущего периода и планируем их разумное увеличение в будущем. На сколько можно увеличить норму выработки сотрудника? На 10-15-20 процентов? Причем 20% будут восприниматься как очень амбициозная цель. Однако для выживания в новую эпоху такого роста может оказаться недостаточно.

Что же делать? Один из вариантов — взять за основу не среднее значение за прошлый период, а рекорд. И поставить перед собой цель сделать этот рекорд нормой. Если на одном из наших рабочих участков в определенный период времени достигнут рекордный результат, значит он в принципе возможен. Причем не на Луне и даже не на Западном Предприятии — он возможен в наших условиях, на нашем предприятии, с нашими людьми.

Анализируем условия, которые позволили добиться рекордной выработки, и ставим перед собой цель обеспечить эти условия и результат на каждом рабочем месте. Поскольку мы спланировали не от среднего, а от лучшего показателя прошлого периода, скорее всего, рост окажется не 15-20, а 30-40 процентов.

Однако гордиться рано. Это еще не экстрим, ведь есть еще более эффективный подход.

Давайте посчитаем деньги, которые может принести, например, консультант, если каждый его рабочий день будет оплачен клиентом по самой высокой ставке. Мы получим максимальную установленную мощность консультанта. Или оттолкнемся от максимальной мощности оборудования. Представим, что станок будет работать все время, кроме минимально необходимого на плановый ремонт, и при этом будет непрерывно показывать максимальную производительность. А теперь предположим, что в таком режиме будут работать все станки (или сотрудники) все рабочие дни в году. Теперь мы можем рассчитать текущую установленную мощность всей компании.

У нас появляется возможность планировать не снизу, а сверху; отталкиваться не от прошлого, а от будущего. Давайте поставим цель — за три года достичь 95% максимальной установленной мощности. При этом в будущем году запланируем 80% от установленной мощности. Скорее всего, это уже будет рост не на 15-20, и даже не на 30-40, а до 100 процентов. Давайте обяжем наших менеджеров и специалистов учитывать все причины, которые не дают нам выйти на максимальную установленную мощность.

Итак, наш условный станок в среднем вырабатывает 60 единиц продукции в год, а рекорд был 90, и при этом установленная мощность составляет 200. Давайте же не уговаривать руководителя сделать 80 единиц, не будем хвалить даже за 90 — мы заставим аргументированно объяснять и считать, почему только 150!

Наверное, многим такой подход покажется слишком экстремальным. Но, думаю, в новую эпоху победит тот, кто пойдет именно по этому пути.

Автор — президент «Экопси Консалтинг»

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться