Гарвардский профессор Тереза Амабиле и независимый ученый Стивен Крамер недавно попытались выяснить, что сильнее всего мотивирует работников умственного труда. Сначала они опросили 600 менеджеров, а потом самих работников. Так вот, менеджеры на первое место поставили «признание заслуг — официальное и неофициальное», а на последнее — «достижение успеха в работе». Парадокс в том, что, по мнению самих сотрудников, больше всего их мотивирует именно успех.

Начальники и сотрудники живут, как правило, в разных мирах. На ум приходит только один лидер, способный создавать условия для творчества подчиненных, — Лиза Кадди, главврач больницы Принстон-Плейсборо из сериала «Доктор Хаус». Вот уж начальник, которому не позавидуешь, несмотря на просторный кабинет и статусное место на парковке. Ей приходится каждый день улаживать массу мелких неприятностей, выстраивать сложные политические отношения с попечительским советом и внутренними управленческими комитетами, с партнерскими страховыми компаниями и адвокатами, представляющими недовольных пациентов. Плюс возиться с отвязными гениями типа доктора Хауса. Правда, она создала лучшую больницу в штате. Но очень сомневаюсь, что у такого руководителя, как Лиза, остаются силы на то, чтобы получать еще и удовлетворение от власти.

Будем реалистами. За редким исключением начальники — это больные эгоцентрики, которых недолюбили в детстве. Они и карьеру-то сделали потому, что всю жизнь доказывали прежде всего самим себе, что на самом деле они клевые и крутые. Довольно часто такие начальники не только не создают условия для того, чтобы подчиненные показали класс, а своими руками разрушают их желание работать. На многих предприятиях дело пойдет гораздо лучше, если начальство хотя бы перестанет выжигать плодородный слой энтузиазма сотрудников.

Мой друг, гендиректор компании, которая производит товары широкого потребления, рассказал мне недавно о своих мучениях с коммерческим директором. «Ты не представляешь, — рассказывал он, — каждый день у меня уходило несколько часов на то, чтобы разрешать его конфликты с другими ключевыми людьми». Даже здравые инициативы, исходящие от него, вызывали бешеное сопротивление. Коммерческий директор был хорошо образованным и неглупым человеком, но он создавал вокруг себя поле, попадая в которое люди чувствовали себя никчемными и тупыми. Попытки повлиять на поведение коммерческого директора закончились ничем — он просто не понимал, что делает что-то не так. Пришлось с ним расстаться.

Такой руководитель, к сожалению, куда более типичен, чем идеальный главврач из сериала про доктора Хауса. А значит, и сталкиваться с ним в жизни приходится на каждом шагу. На этот случай профессор менеджмента Стэнфордского университета Роберт Саттон сформулировал универсальное правило: мерзавца не стоит брать на работу, даже если это нобелевский лауреат. Когда же сволочизмом страдает руководитель, вред от него возрастает в разы.

Чтобы доказать, что злоба и распущенность начальника заразительны, профессор бизнес-школы из Университета Кентукки Мишель Даффи опросила 177 медицинских работников и составила подробную картину их работы и отношений с руководителем. В ходе исследования она измеряла их терпимость к грубости — к тому, что при них унижают людей, отпускают в их адрес шуточки, обращаются с ними неподобающим образом. Через полгода она повторила опрос. Оказалось, что люди, которые работали под управлением наглого начальника, стали более терпимо относиться к проявлениям грубости в их присутствии. У тех, кто работал с доброжелательным руководителем, отношение к хамству осталось прежним. «Похоже, что поведение сильного лидера заразительно», — цитирует Даффи газета The New York Times. И когда лидер злобный, «его злоба распространяется как вирус».

«Если вы тотальный мерзавец, то, весьма вероятно, вам надо обратиться к доктору, пропить прозак, пройти тренинг по управлению гневом, заняться трансцендентальной медитацией, спортом или всем этим вкупе», — пишет Саттон в своей книжке The No Asshole Rule (в русском издании «М*дакам вход воспрещен», изд-во «Калидос Паблишинг»). Впрочем, большинство ведут себя как мерзавцы эпизодически — ненамеренно, по недомыслию или даже из лучших побуждений.
Поэтому любому ответственному начальнику надо время от времени анализировать свое поведение — помогает приструнить внутреннего мерзавца, пока он не вырвался наружу.

Автор — главный редактор журнала Harvard Business Review Россия и книжного издательства United Press