Комплекс контролера

фото Fotobank / Getty Images
Карьерист, не владеющий искусством передачи полномочий и доверия подчиненным, приближает собственный потолок профессионального роста

Надежда возглавляет финансовый департамент крупной компании. Она гордится тем, что смогла выстроить демократичные отношения со своей командой, состоящей из молодых мужчин. Надежде, пришедшей из управленческого консалтинга, интересно вникать в содержание любого проекта, узнавать мнение команды. Она уверена, что этим подчеркивает значимость каждого члена команды и поощряет профессиональный рост подчиненных.

Однако через полгода члены команды Надежды стали открыто искать возможности перехода в другие департаменты компании. Как могла сложиться такая ситуация? Ведь она высоко ценила их профессионализм и ответственность, привыкла с ними советоваться. Как сохранить команду?

Решение проблемы:«Надежде потребовался год, чтобы проанализировать свое управленческое поведение, изменить отношение к своей команде и способам контроля.Она фактически не давала подчиненным самостоятельно работать по проектам, — комментирует Галина Рогозина, партнер компании RosExpert , бизнес-коуч. — В первую очередь мы разбирались с тем, что побуждает ее как руководителя осуществлять чрезмерный контроль». Выяснилось, что Надежде очень хотелось делать проекты самостоятельно.

Любой процесс, который человек не может «выпустить из рук», имеет для него вторичную (личную) выгоду. Контролируя других, человек обеспечивает себе определенное состояние. Так, Надежда удовлетворяла свой экспертный интерес, потребность чувствовать значимость своей роли в каждом проекте. Кроме этого, глубокое участие внушало уверенность в том, что проект будет выполнен в срок и «как надо». Проведя самоанализ, Надежда поняла, что обращалась к мнению команды лишь для подкрепления собственной правоты.

«Когда ты удовлетворяешь свои потребности за счет других, надо понимать, что даешь взамен и каковы будут последствия такого взаимодействия с людьми», — подчеркивает Галина Рогозина. Извлекая выгоды для себя, Надежда одновременно лишала подчиненных инициативы и самостоятельной профессиональной деятельности внутри проектов, ощущения личной ответственности и ценности. По мере того как руководитель наращивала уверенность, у ее подчиненных росло убеждение, что им не доверяют.

«Управленец обязан думать в большей степени о потребностях сотрудников, чтобы обеспечить максимальную эффективность, — расставляет акценты Галина Рогозина. — Удовлетворять свои психологические потребности за счет тех, кто на него работает, руководитель не имеет права. Если вы заметили у себя такую тенденцию, пришло время что-то менять в себе».

Надежда поняла: чтобы сохранить команду, необходимо дать подчиненным то, что для них важно, то, что их мотивирует, а свои собственные потребности научиться удовлетворять не за счет команды. Задумавшись о перспективах профессионального роста, Надежда решила направить свою энергию на повышение качества взаимодействия с высшим руководством, партнерами, получение более широкой зоны ответственности.Она продумала и обсудила с командой границы своего контроля. Подготовив преемника, Надежда перешла в более масштабную зону ответственности с новой для нее областью профессиональной экспертизы в той же компании.

Новости партнеров