26 октября 2020

Forbes Woman

«Очень сложно плевать против ветра»: Ольга Наумова о новых вызовах и поддержке женщин в бизнесе

Юлия Варшавская Редакция Forbes

Stub — Фото Владислава Шатило / RBC / TASS

Генеральный директор логистической компании LORUS SCM, а в прошлом гендиректор «Магнита» Ольга Наумова рассказала Forbes Woman, как решается гендерный вопрос в автопроме, можно ли иметь семью, работая вахтовым методом, и какие уроки мы вынесем из пандемии

— Мы с вами последний раз общались практически год назад, сразу после вашего ухода из «Магнита». Как для вас прошел этот год?

— Год очень активный и разнообразный. Все эти изменения позволили мне посмотреть на мир более широко, общаться с большим количеством людей и одновременно начать заниматься целым кругом проектов. На сегодняшний день я участвую и в цифровой трансформации, и в стратегии группы компании «Соллерс», а также руковожу логистическим цифровым оператором LORUS.

Кроме того, я состою в нескольких советах директоров и веду параллельно несколько проектов, а также провожу консультации. В общем, жизнь кипит. Мне кажется, что 2020 год в определенной степени дал импульс многим возможностям, новым идеям, ускорил некоторые тренды и особенности.

— Во время нашего прошлого интервью вы говорили, что после стольких лет бесконечной работы вам хочется на какое-то время взять паузу и отдохнуть. У вас это получилось? Как вообще осуществлялся переход из той эпохи вашей жизни в новую?

— Да, мне удалось взять большой перерыв — больше квартала. Я просто общалась с людьми, это было прекрасное время. Ну и наконец, было море, солнце. В 2020 году мы осваиваем российский внутренний туризм, но в прошлом году мне удалось попутешествовать: это был действительно хороший первый шаг, чтобы перезагрузиться.

— Спустя год вы как-то по-другому оцениваете все события, которые тогда произошли? Какие у вас сейчас ощущения по поводу ухода из «Магнита»?— То есть вы следили за тем, что там происходило, все равно как-то держали руку на пульсе?

— Я все-таки до сих пор работаю с компаниями сектора B2C. Мы все существуем в одном большом потребительском рынке, и просто невозможно не замечать, что происходит с гигантами этого рынка, фуд-ретейла, других крупных компаний. Мы все друг с другом, конечно, активно общаемся, и мне действительно какие-то вещи кажутся важными и нужными в этом секторе.

— Недавно в интервью Foundation Time ваш бывший уже коллега Ян Дюннинг сказал, что тогда у вас были «культурные несоответствия», кажется, он так это назвал. Как вы можете прокомментировать его слова?

— Мне сложно со своей стороны предположить, что именно он вкладывал в это понятие, но, наверное, определенные культурные несоответствия у нас действительно есть. Прежде всего, мы говорим на разных языках, причем в буквальном смысле этого слова.

— А это важно?

— Для меня было удивительно, когда мы начинали совместную работу с Яном, выяснить, что почти за 17 лет работы в России он не говорит по-русски и для него в принципе есть определенный барьер. На мой взгляд, для работы в регионах и для работы с разными направлениями ретейла очень важно взаимодействовать с покупателями, с персоналом, быть в полях и иметь прямую возможность понимать культурные особенности и различия. Важно общаться с персоналом магазинов, клиентами, супервайзерами, региональными менеджерами. Это прямой контакт, и для ретейла этот контакт, понимание культурных особенностей, нюансов, разницы между Казанью, Санкт-Петербургом, Краснодаром или Москвой очень важны. Конечно, международная экспертиза тоже важная история, но, мне кажется, что не менее важно понимать людей.

У нас с Яном несколько разное представление по поводу diversity (разнообразия) и лояльности или ориентации на результат. Я бы сказала, что для меня крайне важно работать абсолютно со всеми — с мужчинами, женщинами, с разными возрастами, профессиональным опытом, особенностями. Хорошо складывать команды из людей с очень разными качествами. И только из разных людей и в режиме дискуссии, споров рождаются хорошие, сильные команды. Это настоящий конструктор Lego. Важно, чтобы люди были разные, а не удобные и лояльные тебе.

— Кажется, именно ретейл пандемия больше всего затронула, в хорошем смысле. Какие-то сети выросли в гиганты, кто-то даже пытался стать монополистом. Что, на ваш взгляд, произошло с этим рынком за время пандемии?

— Есть несколько моментов. Во-первых, из-за того что люди оказались закрыты, наши клиенты перестали пользоваться традиционными сферами entertainment, HoReCa, — весь этот спрос попал непосредственно в магазины, и прежде всего в магазины у дома. При этом со своей спецификой: с сокращением визитов, с увеличением покупок. Фантастический акцент во всех сферах, включая фуд-ретейл, также возник в онлайне. Никто бы не мог подумать, что мы неким щелчком — такой гуманитарной катастрофой — ускорим переход в онлайн, в том числе в фудтехе. И те компании, которые начали оказывать этот сервис первыми, еще до пандемии, оказались в большом плюсе.

Поменялись привычки людей с точки зрения использования магазина у дома и больших магазинов для покупки свежих продуктов. Я вижу, что закрытые рынки привлекли людей в сетевую торговлю и они увидели, что это в отдельных случаях хорошая возможность покупать качественные продукты за хорошие деньги. Это тоже поменяло потребление, восприятие магазинов. Поэтому те, кто смог ответить этим вызовам, — в ассортименте, в оценки доступности, наконец, в онлайне, в коммуникации с покупателями — оказались в плюсе. С другой стороны, я, конечно, хочу сказать огромные слова благодарности трехсоттысячному коллективу «Магнита» и почти такому же коллективу родной «Пятерочки», потому что эти люди, как и медики, оказались на передовой самого частого контакта с коронавирусом. И я действительно считаю, что они большие молодцы — люди, которые смогли работать 24/7, чтобы обеспечить доступную еду на всей территории России.

— Год назад, когда еще никто не знал, что будет пандемия, как вы представляли себе развитие ретейла в принципе?

— Я уже говорила, что во всех сегментах, не только в продуктовом ретейле и ретейле целиком, мы увидели гигантское ускорение цифровых процессов. То есть все то, что было задумано в бизнес-плане на 2023-2025 годы, иногда даже на 2027 год, мы видим как катализатор этого года. С другой стороны, отдельные направления, например, компании, которые ориентированы на высокую частоту контакта, на свежие продукты, наоборот, пострадали от того, что люди уехали, стали меньше ходить по магазинам, у них поменялись привычки закупок. И это, конечно, сильно повлияло на импульсные покупки. Кроме того, люди стали гораздо больше готовить. Я считаю, что, когда вы на карантине, еда является одним из источников позитивных эмоций.

— Вы готовили?

— Конечно. Я вообще люблю готовить, и не только на карантине. Но в данном случае поменялись привычки, и мы видим определенное проседание фабрик-кухонь, такого типа продукции. И насколько люди будут готовы дальше работать с упакованной готовой едой, большой вопрос. Потому что мы все-таки понимаем, что вирусная тема никуда не ушла. Наши покупатели просто перестроились, и они будут продолжать следовать определенным трендам и после острого пика. Например, частота использования средств, связанных с чистотой, антисептиков. Это направление взрывного характера. В результате, конечно, поменялся ассортимент и восприятие отдельных сетей, магазинов, удобства. С другой стороны, вся эта ситуация, с экономической точки зрения, негативно влияет на качество потребительской корзины. Она все больше и больше уходит в первый и второй ценовой сегмент, в то, чтобы люди могли получать иногда даже просто калории по минимальной цене. Это тоже меняет наше потребление.

— Давайте поговорим про то, чем вы занимались весь этот год. Расскажите, какую отрасль вы осваивали?

— «Соллерс» — большая компания с индустриальными активами в автомобильной промышленности. В российском да и в международном автопроме происходят революционные изменения, связанные с цифровыми технологиями и появлением совершенно других паттернов потребления. Это каршеринг, уход от владения автомобилями. Это масса тестов, связанных с беспилотным вождением. Мы также отвечаем на эти изменения. Кроме традиционных производства и продаж готовых автомобилей, которыми сегодня занимается группа (это автомобили УАЗ, Ford, Mazda и Suzuki), мы стали очень активно работать с цифровыми продуктами. Это Caas — машина как сервис, и Laas — логистика как сервис. В первом случае речь идет об изменении системы владения и взаимодействия с автомобилем, а во втором — о решении транспортных задач.

Когда мы говорим про эти направления, мы их объединяем таким понятием. как логистика, то есть желание людей для бизнеса или для личных нужд перемещаться и перемещать товары. И делать это наиболее эффективно, с наименьшим уровнем дополнительных — в том числе материальных — усилий и затрат. Поэтому цифровая трансформация в автомобилестроении, проекты, связанные с машиной как сервисом, для меня являются очень интересными. Если мы говорим о компании LORUS, которую я возглавляю, то это большой цифровой экспедитор, занимающийся разными видами логистических сервисов: мультимодальной логистикой и автоперевозками, специфическими проектами, например реализацией «последней мили» для онлайн-ретейла.

По сути, логистика — это кровеносная система для товародвижения между производителями и ретейлом. Сегодня логистика все больше заменяет дистрибуцию, соединяя напрямую желающих общаться со своим покупателем поставщиков и большой ретейл, в том числе онлайн-ретейл. Это знакомая сфера, понятная — потоки, изменения, цепочки поставок, планирование в цепочках поставок, это то, чем я занимаюсь, живу и дышу. Это IT-дистрибуция. Вся моя карьера тем или иным образом связана с логистикой.

Автомобилестроение, машина как сервис —— это уже действительно что-то новое. Это взгляд на 360 градусов на транспортные средства: на их возможности, на то, как их можно диструбутировать, как ими можно пользоваться не так, как мы привыкли. Это очень интересно наблюдать, потому что в больших городах владение автомобилем и даже получение прав для молодых людей совершенно не является обязательным, они по-другому решают свои вопросы мобильности. Меняется инфраструктура, появляются умные города. Все это в той или иной степени касается нашего бизнеса в «Соллерс».

— Все, что связано с автопромом в России, опутано большим количеством довольно застарелых мифов и чуть ли не анекдотов. Как на самом деле сейчас обстоят дела в отрасли, насколько быстро идут технологичные изменения?

— Машиностроение, автомобилестроение — отрасли достаточно сложные, консервативные и традиционные. В них есть собственные принципы и правила, процедуры, системы. И это достаточно сложно и долго меняемые системы, потому что, наверное, автомобили — самая сложная конструкция с точки зрения проектирования, внедрения новых моделей и поставщиков первого, второго и третьего уровней. Когда ты работаешь в автопроме, быстрее видишь влияние любых изменений в цепочках поставок по принципу домино. Когда мы еще ничего не знали о том, что происходит, в Китае остановилось какое-то предприятие, которое является субпоставщиком третьего уровня поставщика. И это повлияло на реальную возможность производства автомобиля. Поэтому перестройка таких отраслей действительно вещь небыстрая. И объективно ретейл и бизнес значительнее динамичнее, чем машиностроение.

Стартаперы и IT-компании — это команды максимального diversity во всем. Они смотрят вперед, им все интересно, они готовы складывать кубики не так, как раньше

Но это не значит, что вообще нечего не происходит. Мы с вами живем в XXI веке, и никакая индустрия не может просто закрыться в коробочку и сказать, что нас это не касается. Поэтому я бы сказала, что, конечно, консерватизм есть и взгляд на потребителя у нашего российского автопрома непрямой. Да и не только у российского. Традиционно дистрибуция у нас связана с несколькими цепочками, поэтому здесь вообще другой взгляд на то, как можно работать со своим продуктом. Но это не значит, что здесь нет людей, которые готовы менять ситуацию и индустрию саму по себе. Мне кажется, это здорово, когда сюда приходят молодые люди, горящие именно российским машиностроением.

— Мне кажется, вообще любая индустрия меняется, когда туда приходят люди, которые делают продукт, ориентируясь на себя тоже. Вы говорили, что вам всегда было очень важно, чтобы в команде была diversity, были разные взгляды. Команда, в которой вы работаете сейчас, такая? Насколько вам комфортно в этой среде?

— Я сейчас нахожусь в каком-то совершенно многократном diversity, потому что кроме группы «Соллерс» тут есть и машиностроение, и целый блок IT-компаний. И я как один из сопредседателей нашего большого IT-комитета, получаю огромное удовольствие от регулярной работы с нашими IT-компаниями. Это логисты со своими нюансами, взглядом на мир через призму логистического потока как такового.

С другой стороны, я же работаю еще и с другими рынками — как член совета директоров других бизнесов. Это новые сообщества. Тот факт, что ты не фокусируешься на чем-то одном, пусть и глобальном, дает невероятное ощущение жизни вокруг и возможности взаимодействовать с разными людьми, решать совместно с ними задачи. Я бы сказала, что у нас в «Соллерс» довольно много новых проектов и стартапов. Как вы сами, наверное, знаете, стартаперы и IT-компании — это команды максимального diversity во всем. Они смотрят вперед, им все интересно, они готовы складывать кубики не так, как эти кубики были сложены раньше. Я считаю, очень важно строить команды в режиме здоровой дискуссии, споров, разных мнений, культур и привычек. Из этих интересных комбинаций рождаются самые интересные решения. И такие команды, я считаю, — это вообще команды будущего.

— Когда мы с вами встречались на десятилетии Forbes Woman, мы много обсуждали, что одна из глобальных проблем в том, что в российских советах директоров практически нет женщин. Ситуация изменилась за последний год? Как сейчас обстоят дела с участием женщин в российском большом бизнесе?

— Я вижу много очень талантливых женщин, которые стараются это поменять. У нас есть и отдельные сообщества независимых женщин в независимых советах. Я с огромным уважением отношусь к своим коллегам, которые этим занимаются. Я считаю, что движение все равно есть. Если совет директоров не просто какая-то формальная структура для институционального закрепления решения, а реально действующая структура, то для акционера, для менеджмента важно получить разные взгляды. И я считаю, что с этой точки зрения женщины и вообще люди с разным профессиональным и личным опытом, конечно, влияют на качество решений, которые принимает совет. Лично я стараюсь максимально продвигать эти идеи. Я не сказала бы, что за год мы получили прорыв. Мне кажется, что советы именно как Advisory Board, необязательные по закону, становятся действительно рабочими органами, когда существует максимально во всем представленном diversity.

Потому что во внешние, например, советы директоров в России очень часто принято вызывать достаточно большое количество иностранных экспертов, иногда они полностью из таковых состоят. И мы иногда видим, что международный опыт — важная вещь, но он должен быть синтезирован и преломлен через то, что есть вообще на одной пятой части суши. На мой взгляд, участие людей с российским жизненным и профессиональным опытом гораздо больше может дать компаниям. А создающиеся советы могут просто сильно отрываться от реальности: они сами по себе как космонавты где-то парят, а жизнь происходит в другом месте по другим законам, для других потребителей, с другими культурными и профессиональными традициями и идеями.

Когда эти вопросы обсуждаются на международных конференциях, часто возникает такой момент в дискуссии, что, например, женщину или представителя какого-то национального меньшинства ставят в совет директоров, потому что есть квота. У нас пока, я думаю, нет никаких квот, никто это не регулирует.

Есть заблуждение, что у нас стратегия — это только мужчина, а женщины — они для мелкого

— Но естественным образом это как-то получается? Например, в советах директоров, где участвуйте вы, там кроме вас есть женщины?

— В двух из трех советов есть еще женщины. Иногда мне кажется, что мы друг друга притягиваем. Поскольку мы создаем среду, в которой другие могут тоже понять, что возможности есть — возможности самореализоваться, вырасти, принимать решения, отвечать за них. Я считаю, что иногда нашим женщинам нужен такой толчок со стороны комьюнити и собственных опыта и взгляда на мир, который объяснит, это это возможно, что это не просто мужской мир, в котором ты доросла до какого-то уровня и дальше уже ты хороший операционный менеджер, каждый день стрижешь овцу для кого-то, но не можешь быть действительно стратегом. Есть заблуждение, что у нас стратегия — это только мужчина, а женщины — они для мелкого. Я считаю, мы полны всякого рода таких гендерно-культурных, религиозных странных и смешных на сегодняшний день шаблонов.

А если их убрать, просто надо относиться к человеку как к личности. Меня личности интересуют абсолютно вне зависимости от их такого рода характеристик. Мы притягиваем сильных девушек, женщин в то, чтобы они больше участвовали в такого рода мероприятиях. Мне это приятно видеть.

Но есть и другие примеры, где у нас по семь, девять, десять суперкостюмов заседают. У меня все-таки за 25 лет работы накопился опыт наблюдения качества дискуссий, качества работы совета, в том числе изнутри, со стороны менеджмента. И в отдельных случаях ты видишь вообще ноль контента, то есть происходит процесс, как выражается один мой знакомый, коллективного непринятия решения. Это, мне кажется, очень часто встречаемая история, когда мы посадили клонированных экспертов, они друг с другом в целом соглашаются, длинно высказываются, но дальше не решаются куда-то пойти и поддержать стратегию или развитие в компании.

— Наше прошлое интервью о вашем уходе из «Магнита» неожиданно стало невероятно вдохновляющим для многих женщин. Вы стали примером очень сильной, смелой женщины, которая приходит в отрасль, которая изначально вообще к женщинам не была обращена. В этом смысле после нашего разговора в вашу жизнь пришла женская повестка?

— Я хочу вам лично сказать большое спасибо, что мы так разговорились. Накопилось определенное понимание, что нельзя уже замалчивать ситуацию. Что есть, особенно в B2C, очень сильно представленном количеством женщин, ситуация, когда женщины не растут: им не дают, и они не дают себе сами. Мне действительно за этот год пришлось много пообщаться, в том числе, с молодыми девушками из цифровых компаний, традиционных компаний. Потому что такая повестка оказалась действительно востребованной. Я считаю, что мир меняется через молодежь, через изменения их собственного восприятия того, что возможно, а что невозможно. Какие движения продуктивные, а какие непродуктивные. Ломать стереотипы, потому что эти стереотипы приходят из нашего прошлого, из наших каких-то нюансов воспитания.

Я уверена, что наши дети как раз будут очень openminded. Но чем больше у нас такого восприятия у самих, чем больше мы передаем нашим детям эти идеи постсвободы, равенства. Это очень, мне кажется, важная история. И я в ней действительно стала гораздо активнее участвовать, определенный триггер, что ли, сработал. Я с удовольствием принимаю участие в такого рода повестке, разговариваю с разными прекрасными, талантливыми, способными женскими аудиториями, которые хотели бы вырасти в своем бизнесе, и вырасти через себя самих, через собственные стереотипы.

— Когда я готовилась к нашему интервью и перечитывала вашу биографию, поняла, что вы даже, по-моему, еще не окончив университет, в 90-е уже руководили представительством одной из крупных компаний. Как это произошло? Как вы в таком юном возрасте сразу занимали руководящие посты?

— Я училась на социологическом факультете МГУ, и у нас традиционно с третьего курса начинали работать в области социологических исследований. Это была первая волна маркетинга, появление компаний, которые занимались мониторингами, опросами потребителей тех или иных сегментов. Я стала работать в этом направлении как супервайзер групп, работающих с Москвой и Питером. И в тот период я просто в поезде Москва — Санкт-Петербург познакомилась с руководством одной из консалтинговых питерских компаний, которые занимались инвестиционным анализом, определенными продуктами, оценкой бизнеса. И мы, разговорившись, поняли, что, с одной стороны, им уже нужно выходить в Москву, а с другой — у них был блок именно в плане маркетинга, то есть отсутствовала маркетинговая клиентская часть. Мы начали работать, и естественным образом получилось так, что я помогла им открыть это представительство.

— Вам было сколько, 20?

— Меньше 25 лет. Я защищала тогда диплом в области маркетинга в IT, и это был маркетинг в IT в 90-е годы. Ты считал, что тебе вообще можно все. Это невероятное время, полное любых возможностей, потому что мы все делали абсолютно с нуля. Такого рода бизнесов, систем не существовало: не было бенчмарков. Но, с другой стороны, это очень раскрепощает. И ты не думаешь, 24 тебе года или 23, с чем ты придешь,ты просто идешь и делаешь. На мой взгляд, это огромный позитивный фундамент, который мне лично помог дальше двигаться вперед с гораздо меньшим количеством барьеров.

— Вы занимались IT и технологиями, что, в общем, тогда казалось очень отдаленным будущем. Что вам позволяло верить, что это действительно будет самым главным направлением будущего? Почему вы рисковали тогда?

— Я, с одной стороны, математик, у меня родители математики, занимаются как раз механикой, а с другой стороны, гуманитарий. Социология, маркетинг меня все равно двигали в сторону цифры и математики. Новые IT-продукты, инструменты, оборудование, вообще все, что связано с IT-сектором, меня просто привлекало как самый интересный и продуктовый сектор, потому что он совмещал в себе органическую любовь к цифре в преломлении с гуманитарными науками и возможностью думать про клиента, рынок, работать с продвижением, это было очень интересно. Я не думала, честно говоря, что это индустрия будущего, просто мне она нравилась. Мне нравилась цифра, там был драйв, там были правильные люди. Это просто было действительно интересно.

— Мне кажется, что сегодня вообще один из главных вопросов, который волнует управленцев, так как сегодня все завязано на технологиях, а технологии делают люди, — это как работать с айтишниками. Вы тогда поняли, как можно так управлять компанией ребят, которые кодят, чтобы они делали эффективный продукт?

— Тогда я все-таки работала скорее в дистрибуции и логистике, чем с ребятами, которые кодят.

Но для меня это близкие люди, я их понимаю: за все эти 25 лет я постоянный переводчик с бизнесового на айтишный и обратно. У меня бывает органическая любовь к языкам, понимание чужого языка, хотя ты его не знаешь. Здесь это действительно просто в силу опыта, в силу необходимости решать задачки, внедрять системы. Тогда мы просто с нуля в свое время внедряли разные системы и модули. Я в этом участвовала, мне было это интересно, понятно. Дальше ты учишься и весь этот язык становится для тебя нормальным и естественным. Мне кажется, это прекрасные люди, нет никаких проблем с ними работать, это часть нашего diversity.

— А с кем проще работать, с ребятами из IT или с ребятами с Череповецкого завода?

— Это просто разные люди, у них есть разные плюсы и минусы. Я бы сказала, что в региональной тяжелой индустрии больше, конечно, консерватизма, больше династий. Особенно когда это действительно небольшой город: больше традиций, привычек делать все не только технологические процессы, но и операционные, производственные, коммерческие и бизнесовые близким к советскому Госплану методом. Но повезло с Череповцом, потому что, когда я туда попала, там был период очень активной трансформации командой консалтинга из McKinsey. Мы работали и на комбинате, и на сталепрокатном заводе, у нас были отобраны прогрессивные молодые ребята, у которых горели глаза поменять индустрию, в которую они попали, в которой работали их родители. Это было время, когда именно руководство «Северстали», Алексей Александрович Мордашов сам был идеологом изменений. Это, мне кажется, очень важно, потому что в результате весь традиционный сектор стал меняться. И мы меняли все направления, начиная от тотальной оптимизации производства, внедрения производственных систем, до коммерции и маркетинга, которым я начала заниматься, перестраивая систему сбыта Череповецкого сталепрокатного завода.

— Не могу не вспомнить ваш рассказ о том, как вы, высокая молодая девушка, даже 30 лет вам еще не было, зашли к этим строгим и суровым ребятам. Сейчас, оглядываясь назад и вспоминая то время, это был риск? Это был действительно какой-то челлендж для вас как для женщины?

— Был риск вообще принять предложение, уехать вахтовым методом работать в регион.

Я бы сказала, что для меня это был внутренний challenge: такие задачи, такая большая история, понятные люди, которые хотят развития этого бизнеса, почему не попробовать. То есть у меня был драйв именно пробовать что-то. У меня до сих пор есть драйв пробовать что-то новое, но уж когда тебе меньше 30 лет, если есть возможности, ты ими пользуешься. Поэтому глаза боятся, руки делают.

— Кстати, про вахтовый метод. Насколько я помню, вы тогда огромную часть времени проводили на работе и домой приезжали только на выходных. Как вы сейчас на это смотрите? Что вам тогда давало стимул такого рискованного совмещения семьи и работы?

— Я считаю, что, конечно, не для всех, но лично для меня вахтовый метод — это прекрасный механизм совмещения работы и семьи. Потому что есть очень четкая граница. Вы улетели, погрузились на 200% в работу, в процессы. Прилетели обратно — вы полностью в семье. У вас ярко выраженная граница личного и рабочего пространства. Вы сейчас вспомнили про пандемию, и вот тут как раз я бы сказала, что та ситуация, в которой мы все оказались на дистанционной работе, активно начали работать дома с семьей, привела к тому, что я очень много вижу таких примеров, и по себе тоже, что мы стали работать гораздо больше, фактически 24/7. И грань между рабочим и личным пространством вообще исчезла. И многие мои знакомые отмечают, что это минус дистанционки. Я бы сказала, что вахта лучше, чем дистанционка.

— Мне кажется, что мы потеряли возможность отключить на выходные рабочий, условно, телефон и просто заниматься детьми все выходные. У меня так не получается. У вас получается?

— Сейчас у меня получается как раз, как и у вас, дистанционно работать 24/7. Я согласна, конечно, коммуникационные средства, вообще активности, мобильные устройства, которые нам со всех сторон сообщают, что тебе кто-то что-то написал, надо решить этот или другой вопрос, 20-15 лет назад такой инфраструктуры просто не было. А с другой стороны, жизнь гораздо быстрее. Сейчас, чтобы полностью отключиться, нужно куда-то на гору уехать, в тайгу, наверное. Есть ребята, которые ездят на рыбалку в тайгу или на Камчатку к медведям.

— На Алтай, в этом году все поехали на Алтай.

— Есть много прекрасных мест, куда поехали люди в рамках внутреннего туризма, но это да, в этот период у тебя все отключено, ты куда-то идешь. В обычные выходные, конечно, коммуникации есть, но я сторонник того, что если ты правильно, эффективно организовал бизнес-процесс, только суперсрочные вопросы требуют личного внимания в выходные. Для выходных сейчас у меня больше зона консалтинга, прочих проектов.

Мы все обсуждаем ракеты, которые полетят. Некоторые ты со всех сторон рассматриваешь и понимаешь, что эта рыба не полетит никуда, она плавает, она летать не умеет

— То есть тоже работа.

— Это тоже работа, но это зона развития личности, потому что далеко не все вещи, когда ты начинаешь заниматься проектом, отвечаешь на вопросы, к тебе приходят интересные люди с новой задачей, это прям сразу бизнес, это может быть просто диалог. Ты получаешь новые знания, может быть, даже отрицательный результат. Мы все обсуждаем ракеты, которые полетят. Некоторые ты со всех сторон рассматриваешь и понимаешь, что эта рыба не полетит никуда, она плавает, она летать не умеет. Поэтому это просто саморазвитие в определенной степени. Но вот так, чтобы операционкой заниматься в выходные, мне кажется, это вопрос постановки бизнес-процессов и систем. Если пошел процесс, есть уже нормальная команда, выстроенные взаимодействия, то все работают в рабочее время.

— Как вы себя, если мы заговорили про саморазвитие, сохраняете в бизнес-тонусе? Кажется, что у вас уже столько было за вашу карьеру тяжелых челленджей, смены отраслей, как вы остаетесь в актуальной повестке, как себя стимулируете?

— Мне просто очень интересно не только жить, но и работать, мне интересно менять мир. У меня в этом реальная потребность, это мое хобби, так сказать.

— Хорошее хобби.

— Мне просто интересно работать. Совершенно неважно, эта отрасль, другая. Мы живем в мире потребителей, причем и B2C-потребителей , и В2В-потребителей. Это огромная масса возможностей сделать что-то для клиента того или иного сектора — другое, быстрое, более правильное. Невероятно интересно менять мир и, в том числе, взаимодействовать с другими людьми, которые могут менять этот мир, потому что за 25 лет карьеры у меня очень большое количество ребят, с которыми мы вместе построили одну или другую бизнес-команду, тоже начали куда-то двигаться и задавать вопросы. И мне невероятно важно ответить, помочь, вместе решить какую-то задачу. И я понимаю, что я не просто своими руками из своей текущей команды что-то могу достигнуть, а я могу действительно передать эти знания и с помощью других людей, горящих этими знаниями все поменять.

Знаете, хочется строить эти города нового, мне просто это всегда было свойственно, и не нужно никаким образом искусственно стимулировать. Такое желание погрузиться во многие разные задачки. Сейчас уже нет между отраслями и индустриями такой яркой границы. Мы все время решаем задачи потребителя, которые состоят из кубиков разных, технологических, операционных, организационных историй. И мне кажется, что сегодняшние решения очень многие находятся как раз на стыке отраслей и если ты не зашорен тем, что это я здесь и у меня такое тоннельное мышление, а готов просто решать задачу, покрутить ее на 360 градусов и найти решение любыми логическими, технологическими, цифровыми и просто человеческими средствами. На мой взгляд, это очень интересно.

— В последнее время очень много говорят, что один из триггеров для изменения положения женщин в разных отраслях, это как раз то, что потребитель, вернее человек, который принимает финансовые решения в той же в семье, в 70% случаев — женщина. И что вообще 70% потребителей всего — это женщины. В этом смысле ваш взгляд со стороны потребителя, он как-то меняет те сферы, где вы работаете? Вы привносите некий женский взгляд на продукт?

— Я не уверена, что у меня женский взгляд, мне всегда скорее говорят, что он у меня мужской. Потому что он рациональный, менее эмоциональный, то есть с таким, как принято говорить, мужским стилем поведения и мышления.

— А вы думаете есть разница?

— Не знаю, так говорят. Я считаю, что это просто стереотипы. Я сейчас бы сказала немножко про другое, что я действительно клиентщик. Я считаю, что всегда на мир нужно смотреть через призму, зачем это ему нужно, что клиент решит, как ему помочь сделать задачку быстрее, лучше, дешевле, вкуснее, эмоциональнее, как максимальное количество ценностей передать в минимальную единицу времени. Это очень важный взгляд сам по себе. В России объективно, во-первых, отношение к потребителю, вообще к человеку как таковому, за 80 лет Советской власти было совсем не такое. «Вас много, я одна, будете жрать, что дают». В результате сформировалось общество продуктовиков, скорее. То есть, создателей каких-то штук, которые сами по себе ценные, это же классная вещь и ее поэтому все должны хотеть и она будет.

И это психология именно продуктовика, когда ты делаешь улучшение или придумываешь штуку, в которую вливаешь свое понимание, не думая на самом деле, что нужно, кому она нужна, реально ли есть какие-то потребительские свойства, чем они лучше или хуже других. На мой взгляд, это клиентское восприятие мира — как раз восприятие мира XXI века, когда мы все находимся в одном пространстве и решаем задачи. У нас появляется поколение, которое не настолько зависит от бренда, они не зашорены. В результате они просто решают свои задачи, потребляют так, как считают нужным. И это полностью клиентский мир, он вообще не продуктовый. Я очень и очень стараюсь передать это понимание, что ты все время должен думать про клиента, ты все время должен понимать, кому это надо, что ценно, какие приоритеты должны быть расставлены. Это важно. И я это хочу передать абсолютно любым, с точки зрения гендера, людям, которые готовы воспринимать так мир, менять его для людей, а не стараться менять людей для использования балалайки, которую ты придумал.

— Часть вашей работы связана с автопромом, консервативной, как вы сказали, отраслью. Бизнес вообще и этот бизнес в частности готов меняться в сторону клиента, а не просто зарабатывать на нем деньги?

— Очень сложно плевать против ветра, не обращая внимания на среду. Это точно ни к чему хорошему не приведет, многие технологические интересные компании закончились уже сейчас, потому что просто не слышали, как меняется мир и как меняется потребность. Любая сильная компания, которая хотела бы быть и лидером в своей отрасли, и быть лучше самой себя, думает, для кого она будет работать завтра. Поэтому совсем игнорировать действительность невозможно: конечно, есть немало людей, которые пытаются это делать, потому что так просто проще, — проще залезть в коробку, — эмоционально, в том числе.

Я очень активно агрессивный клиентщик, который всегда говорит, мы можем предложить все эти продукты, если они решают не такую задачу. В нашем случае это очень интересно, потому что мы группа, которая, с одной стороны, занимается транспортными средствами, а с другой, транспортными задачами. Вы знаете сплошь и рядом, наверное, истории, когда компания долгое время покупала коммерческий транспорт, сама на нем выстраивала какую-то работу, потом решила, что давайте мы не будем этого делать, мы отдаем этот бизнес дальше на аутсорсинг. Мы начинаем переключать целый блок на услугу с выверенным имплантом. И мы понимаем, что мы можем и эту услугу, то есть, мы как бы около одного и того же потребителя, интегрируясь к его основному бизнес-процессу, мы можем оказать услугу вместо продажи их продукта. И это один и тот же клиент. Это не то, что раньше каждое подразделение считало, что это какой-то другой FMCG-производитель, он тот же самый, просто до прошлого года он покупал машины, а сейчас он покупает услугу. И мне кажется, что взгляд 360 градусов, возможность понимать клиентский опыт очень важен для любой компании. И наша тоже не исключение.

— Что вы для себя поняли за этот сложный 2020 год? Сейчас все как-то его пытаются осмыслить и с точки зрения бизнеса, и с точки зрения своей жизни. Что он вам дал?

— Я думаю, что 2020 год мы все с вами под елкой 31 декабря будем осмысливать, пока он не закончился.

Мы по-прежнему продолжаем осознавать, что у нас настолько ускорилась жизнь, что мы зачастую уже видим, что будет дальше. Но в данном случае, мне кажется, что это хороший год, который показал многим, что ты не знаешь, что может произойти некое событие — метеорит, COVID, тайфун, еще какие-то истории, они привнесут в среду абсолютно новую реальность и новые подходы, привычки, с другой стороны, поломав традиционные. Из того, что я вижу, в этом году, конечно, очень сильно поменялись взаимодействия людей и их готовность к цифровому взаимодействию, к дистанционным вообще разного типа контактам. То есть то, что часто не работало, сегодня работает. Это все возможно, это ускоряет определенные контакты. С другой стороны, в этот же период времени поломалось огромное количество цепочек, ценностей, потребовались новые взгляды на то, как быстро собрать цепочку поставки, как поменять вообще те направления и решения, которые были раньше, раньше работали. Вообще это хорошее время перемен, которое одновременно дает возможности. Сначала ты просто мобилизуешься, пытаешься понять, что будет происходить, а дальше начинаешь действовать. Если ты не боишься реальности, то значит, ты будешь в ней по-прежнему созидать.

— Что вам помогает не бояться реальности? Судя по всей вашей карьере, вы ее никогда не боялись.

— Это индивидуальное свойство характера, я вообще ничего не боюсь. У меня такое пониженное чувство страха. Мне в этом смысле везет, но, с другой стороны, оно дает свободу, оно дает возможности действительно действовать так, как, я считаю, правильно, высказывать мнения, эффективно слушать других людей, вообще смотреть на мир широко открытыми глазами.