Испытание страхом | Forbes.ru
сюжеты
$56.72
69.3
ММВБ2286.33
BRENT68.78
RTS1270.92
GOLD1331.94

Испытание страхом

читайте также
+2519 просмотров за суткиСвой среди чужих. Кому не подойдет британское школьное образование +6738 просмотров за суткиОбъятия Морфея. Сколько нужно спать, чтобы быть продуктивным +877 просмотров за суткиИскусственный интеллект научился читать лучше человека +25600 просмотров за суткиВремя первых. Автомобили, изменившие мир +6221 просмотров за суткиМальтийский синдром. Почему мода на европейские паспорта вредит России +1961 просмотров за суткиФильмы недели: Уинстон Черчилль против человека-амфибии +3796 просмотров за суткиВремя возможностей: откуда берется всеобщее уныние по поводу возраста +1917 просмотров за суткиAmazon и Dell вошли в рейтинг лучших компаний для удаленной работы – 2018 +2984 просмотров за суткиМединский — Forbes: «В проблемах с премьерой мультфильма «Паддингтон-2» виноват прокатчик» +1801 просмотров за суткиПрощай провинция: НПФ «Будущее» продает региональную сеть +2405 просмотров за суткиУвольнительная Керимова: французские власти разрешили миллиардеру съездить в Россию +1973 просмотров за суткиОпасная позиция. Стоит ли инвестировать в индекс Мосбиржи накануне санкций +27777 просмотров за суткиБеспощадный маховик. Юристы из России и США об Усманове, Чайке и «кремлевском докладе» +2546 просмотров за суткиЗеленая лихорадка: 5 вещей в стиле хиппи +851 просмотров за суткиОт $6500 до $136 млн: ограбления в отелях в XXI веке +2946 просмотров за суткиКурс на Бостон. Зачем «Ямал-СПГ» поставляет газ в Америку +4329 просмотров за суткиБанкир спецназначения. Петр Фрадков возглавит банк для гособоронзаказа +1728 просмотров за суткиТрэвис Каланик получил $1,4 млрд от продажи акций Uber +9635 просмотров за суткиОпасный регион. Добыча нефти на Ближнем Востоке превращается в прогулку по минному полю +4069 просмотров за суткиПредсказание карьеры: будут ли расти зарплаты в 2018 году +2678 просмотров за суткиСтоит съесть: сашими-роллы в «Тоторо», том-ям в UMI Oysters, рамен в Corner cafe & kitchen
    03.06.2010 00:00

Испытание страхом

Екатерина Кимпеляйнен, партнер Amrop Russia, агентства по подбору персонала высшего звена уверена: не надо бояться сильной команды

Лидер — командный игрок, помогающий подчиненным достичь результатов, которые превосходят его возможности.

Я убеждена, что способность быть командным лидером — та самая «лакмусовая бумажка», которая выявляет настоящих лидеров, отделяя их от профессиональных бизнес-функционеров.

Воспитание в себе качеств командного лидера требует от руководителя высокой степени уверенности в себе и способности к саморазвитию, преодолению страха перед потерей статус-кво. Это длительный, подчас болезненный процесс как для самого лидера, так и для сотрудников компании. В Amrop Russia он занял почти 10 лет. Но результат стоил того: у нас работает команда профессионалов, которые обеспечивают 30%-ный рост оборота ежегодно (конечно, кризис внес свои коррективы) и получают удовольствие от работы. С 2001 года компанию покинули только шесть человек, стаж ключевых членов команды — 8–15 лет.

История становления командного стиля управления в Amrop Russia началась с борьбы за власть в 2001 году. Наша компания переехала из Санкт-Петербурга в Москву. И мне, основателю офиса компании (в 1995 году) и единственному партнеру Amrop Russia, теперь предстояло работать под началом управляющего партнера Софи Верньяс. Два года мы конкурировали между собой в том, кто привлечет больше клиентов, сделает интереснее проект. Ради «победы» скрывали информацию друг от друга и приближали к себе членов команды… Каждый партнер играл в свою игру. Но «гонка вооружений» истощала силы: начались эмоциональные срывы, взаимные упреки. Сотрудников угнетала напряженная обстановка, качество работы начало падать.

В этот острый момент Софи предложила сесть и поговорить «с открытыми картами». Мы взвесили, что выгоднее: каждому пойти своей дорогой или остаться вместе? В случае продолжения совместной работы Софи предложила перейти с прямой зависимости дохода каждого партнера от его личного финансового результата на распространенную в ряде западных офисов Amrop схему «общий котел», когда доход делится поровну: партнерам выгоднее не скрывать информацию и не переманивать клиента друг у друга.

Этот мудрый шаг Софи помог мне осознать свои сильные стороны и сделать правильный выбор. У меня было предложение от конкурента — перейти на позицию управляющего партнера. Но после откровенного разговора с Софи я задумалась: а хочу ли я быть управляющим партнером? Для данной позиции нужны навыки административно-финансовой работы. Я могла бы приобрести их. Но будет ли у меня получаться эффективнее, чем у нее? Не факт. Ведь моя сфера лидерства — оценка кандидатов, работа с клиентами, управление качеством выполнения проектов и поддержание корпоративной культуры. Это то, что я люблю и в чем эффективна. Двухнедельный внутренний диалог увенчался четким пониманием: «Я не хочу быть управляющим партнером».

Это был переломный момент для развития командного стиля в управлении компанией. И Софи, и я легко выражаем эмоции, связанные с работой. И поощряем других. Искренний эмоциональный диалог помогает узнать истинные причины проблемы, которые обычно связаны с отношениями между людьми. В итоге негатив не замалчивается, внутренние конфликты не копятся.

Добрая воля — основа сотрудничества, зачастую ее проявляет тот, кто обладает большей властью. Например, руководитель видит, что сотрудник работает сверх нормы. С одной стороны, компании выгодно, чтобы каждый тянул как можно больше. Но, с другой стороны, долго так работать невозможно. Подходишь к выдыхающемуся подчиненному и предлагаешь передохнуть, взять отпуск. Бывает, что человек просит поручить ему проект в индустрии, с которой не работал, но ему интересно попробовать. Это запрос на развитие. Идешь навстречу, хотя есть риск, и тебе, скорее всего, придется тратить на этот проект свое время, чтобы подстраховать.

Неизбежно наступает момент, когда подчиненные профессионально вырастают и ты не можешь по-старому эффективно контролировать их. Пару лет назад так произошло с двумя сотрудниками, которых я нанимала еще в 1997 году. Игорь прямо сказал: «Я делаю достаточно большой кусок бизнеса и хочу участвовать в принятии ключевых решений компании». Екатерина в мягкой форме намекала на то, что сама в состоянии принимать решения в рамках проекта.

Первое, что я почувствовала, — страх: они выросли, стали сильнее меня. А я-то, может, не настолько преуспела! Очевидно, что прежний стиль общения больше не работал. Они стали полноправными коллегами, а не подчиненными. Мне потребовалось время, чтобы принять этот факт и изменить поведение: держаться на равных, не контролировать, а советоваться.

С Катей этот процесс был более длительным и болезненным, чем с Игорем. Большинство проектов мы делали вместе, и я была начальником, а она подчиненной. Делегировав ей больше ответственности, я думала, что вопрос исчерпан. Но оказалось, что нет. Катя вызвала меня на откровенный разговор и сказала, что я часто своим контролем и манерой общения демонстрирую недооценку ее профессионализма. Это был крайне неприятный для меня разговор, но она была права. Выразить признание сотруднику словами недостаточно. Необходимо проявлять это признание в повседневной работе. В противном случае — конец сотрудничеству. Страх перед сильными подчиненными, посетив руководителя однажды, уже не покинет его никогда.

Мне в трудной ситуации помогли не какие-то техники и приемы, а убеждение, что лидер определяется окружением, командой. Если я хочу быть сильным лидером, значит у меня должны быть сильные подчиненные.

Первое, что нужно сделать, — осознать: да, подчиненный вырос, в некоторых областях он разбирается лучше тебя. Принять этот факт, как принимаешь плохую погоду, не пытаясь забыть и придумать нечто более приятное. Как только эта мысль закрепилась в зоне осознанности, ты можешь контролировать страх. Думаешь: в чем реально сотрудник сильнее тебя? Что лучше, чтобы он работал рядом или чтобы его не было? Какие в обоих случаях последствия для тебя? Если от мысли, что придется работать дальше с сильным подчиненным, становится плохо, стоит расстаться. Значит, твой предел компетенции — быть менеджером, не умеющим работать с сильной командой. Это осознание болезненно. Но и его не надо бояться. Ведь главное — быть самой собой и заниматься тем, в чем ты можешь быть по-настоящему успешной.

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться