Искусство отказа: как не бояться менять планы | Forbes.ru
сюжеты
$56.72
69.3
ММВБ2286.33
BRENT68.78
RTS1270.92
GOLD1331.94

Искусство отказа: как не бояться менять планы

читайте также
Тринадцать друзей бизнеса: какие правила не стоит нарушать Я не боюсь сказать: основательница проекта Nimb о насилии и бизнесе На чужом опыте: сколько стоят венчурные ошибки «Мы не обязаны свою жизнь посвящать только детям» Внутренняя сила: как ароматы помогают принимать верные решения Осознание - сила: четыре способа обрести спокойствие С меня хватит: как переступить порог терпения Работа на результат: пять советов, как добиться успеха в любом деле Мечтать не вредно: 8 cпособов изменить свою жизнь в новом году Проигрыш для старта: как правильно вести себя после неудачи в тендере Еще раз про любовь: почему на любые сведения о семье Путина наложено табу В поисках Мэри Поппинс: 8 советов, как найти хорошую няню Не создавайте волн: как очистить голову и повысить креативность Семья и KPI: как использовать бизнес-инструменты в личной жизни Обновить программу: 6 привычек, которые мешают развитию Действовать и не сдаваться: 10 историй успеха от женщин в бизнесе Снять нельзя надеть: типичные ошибки в стиле деловых женщин Есть контакт: 8 секретов знакомств с важными людьми Как совместить семью и работу: советы психолога Словесный занос: спорные высказывания публичных людей

Искусство отказа: как не бояться менять планы

Сабина Сафарова Forbes Contributor
Фото Simon Dawson / Bloomberg via Getty Images
Пять советов профессора Уортона Адама Гранта из книги «Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений»

Когда решение, которое мы принимаем, не ведет к поставленной цели, нам трудно признать свою ошибку и вовремя отказаться от задуманного. С чем связано это внутреннее сопротивление и как не бояться менять свои планы? Вот несколько советов из книги Адама Гранта, профессора Уортонской школы бизнеса, «Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений». 

1. Осознать эмоциональную привязанность

Все мы попадали в ситуацию нескончаемого ожидания столика в ресторане, когда нет и намека на то, что место освободится. Вероятно, правильнее было бы уйти, но потраченные сорок минут заставляют держаться решения поужинать именно здесь. 

Другой пример – вы наняли сотрудника, который показался вам перспективным. Однако после нескольких месяцев  работы и тренингов, которые были организованы ему в помощь, он не радует результатами. Вы переводите его на другую позицию, где, как вам кажется, его способности и навыки будет применимы, и он снова оказывается неэффективным.

Вероятно, пришло время  расстаться, но вы столько вложили в него, что эта идея не кажется разумной.

Истории с рестораном и неподходящим сотрудником — классические иллюстрации капкана, который эксперт в области организационного поведения Барри Стью назвал «эмоциональной привязанностью, препятствующей разумному действию». Даже если промедление грозит нам большими потерями, мы настаиваем на своем решении. Хорошо, если приходится расплачиваться за упорное нежелание признать неправоту потерей времени в ресторане. Порой эта ловушка ведет к значительно более существенным уронам.

Компания Polaroid стояла у руля разработок цифровых камер в начале 80-ых прошлого века. Однако топ-менеджмент был так увлечен стратегией выпуска пленки для фотоаппаратов, — предполагалось продавать ее массово, как станки для бритья, — что идея работы над проектировкой революционно новой камеры не имела продолжения. В результате первая цифровая камера Polaroid появилась лишь 1996 году, на четыре года позже своих конкурентов, которые уже вывели на рынок аналогичный продукт. Так неспособность расстаться с идеей, нежизнеспособной, как было понятно уже в процессе ее реализации, привела компанию к банкротству.

Для того, чтобы вовремя препятствовать опасной зависимости, необходимо осознавать причины, этот процесс вызывающие. Многих не может остановить привычка перфекциониста во что бы то ни стало доделывать начатое до конца. Внутренним мотиватором оказывается и наше эго. Мы боимся показаться неудачниками в чьих глазах (включая свои собственные). Поэтому нам кажется, стоит потратить на неэффективного сотрудника чуть больше времени, и все увидят: нанять его было правильным решением. Экономистам хорошо известно, что мы иррациональным образом привязываемся к тем ресурсам — энергии, времени, деньгам, — которые уже инвестировали

Наблюдая за играми в баскетбольной лиге НБА, Барри Стью с коллегами обнаружили, что те игроки, кто был отобран для игры первыми, получали больше времени на поле и их реже заменяли вне зависимости от результативности в защите или нападении. Когда менеджеры ставили на успех именно этих игроков, им оказывалось эмоционально тяжелее менять свое решение. Как этого не допускать?

2. Разделять тех, кто принимает решение и его реализует

Как только вы приняли решение отправиться в этот ресторан или принять на работу сотрудника, вы теряете нейтральную позицию и подсознательно настроены на то, чтобы продолжать действия. Исследование Барри Стью, Cигала Барсаде и Kеннета Копута, проводившееся в банках Калифорнии, показало: менеджеры, которые принимали решение о выдаче кредитов, продолжали поддерживать своих клиентов, у которых возникали проблемы с возвращением долгов.

Сотрудники банка пытались реструктуризировать долг с помощью дополнительных займов тем же людям. Эскалация тупикового процесса прекращалась лишь когда менеджеры менялись.

У новых сотрудников не было необходимости защищать свое эго, так как они не несли ответственности за решение работать с клиентами. В результате они смотрели на ситуацию более рационально и прекращали кредитование, невыгодное для банка.

3. Формировать ответственность за все этапы проекта, а не только за результат

Многие лидеры полагают, что их работники ответственны лишь за конечный результат. В этом случае команда получает от менеджмента свободу выбирать те или иные стратегии, реализация которых не подвергается контролю. В отсутствии взгляда со стороны сотрудники часто теряют полный обзор ситуации, заостряют внимание на мелочах и начинают принимать неверные решения. И даже если они это осознают, то решают, что успешный результат спишет все промахи, которые были допущены на пути.

Исследования показывают, что поддержание тесной связи с подчиненными на всем протяжении реализации проекта, постоянный диалог, в котором все ответственные стороны объясняют целесообразность своих решений, позволяет избежать многих ошибок. Задействованные в проекте сотрудники начинают проводить более тщательный и вдумчивый анализ всех возможных действий и их последствий. 

4. Быть осторожными с поощрениями и комплиментами

Когда вы сообщаете людям, что высоко цените их профессиональные навыки и знания, это может привести к двум вариантам развития событий. С одной стороны, это позволяет им ощутить, что они отлично со всем справляются. Тем самым ослабляется бессознательное желание самоутверждения и формируется более спокойное отношение к возможной ошибке. С другой, это может только укрепить веру в то, что на ошибку они отныне просто не имеют права. Как здесь быть? Эксперимент Дэниэля Молдена, Адама Галински и Гильяма Ку позволяет утверждать, что многое зависит от того, как именно мы делаем комплименты и какие качества людей отмечаем.

Сотрудники, которые поощрялись за выбранный ими план действий, на 40% чаще оказывались неспособны вовремя менять свои ошибочные решения по сравнению с теми, кто не получал в свой адрес никаких лестных слов о способностях к стратегическому мышлению. С другой стороны, тот кто был поощряем менеджментом за креативность и творческий подход, напрямую не связанной с текущими задачами, на 40% реже демонстрировали «эмоциональное погружение» в бизнес-план, который откровенно не работает. Эти люди начинали чувствовать себя уверенно в другой области, поражение не воспринималось ими так болезненно, и они с большей готовностью признавали свою ошибку. Таким образом, если вы хотите мотивировать и отметить сильные стороны своих сотрудников, выбирайте те участки деятельности, за которые человек в данный момент не несет ответственности.

5. Думать об интересах других

Как только мы понимаем, что последствия нашего решения грозят делу полным фиаско, мы начинаем беспокоиться о себе и своей репутации. Однако если мы находим внутренние силы осознать, чем это может обернуться для других людей, то начинаем действовать более взвешенно и рационально.

В документальной книге Кэрол Теврис и Эллиота Аронсона «Ошибки, которые были допущены, (но не мной)» показано, как офицеры полиции и прокурор не приняли во внимание новую улику в виде ДНК, доказывавшую невиновность осужденных людей. Рассмотреть эти улики, заново открыв дело, означало признать свою неправоту. Конечно, больно обернуться назад и осознать, что пострадали невиновные люди. Однако если бы в этот момент служители Фемиды поставили себя на место осужденных и их близких и представили, какое облегчение могло бы им принести новое расследование с восстановлением справедливости, они были бы более открыты тому, чтобы признать свою ошибку. 

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться