Совладелица «Натали Турс»: «Я летаю в командировки своими же чартерами» | Forbes.ru
$58.9
69.28
ММВБ2130.52
BRENT63.14
RTS1139.47
GOLD1244.84

Совладелица «Натали Турс»: «Я летаю в командировки своими же чартерами»

читайте также
+137 просмотров за суткиУсы, лапы, хвост: как построить бизнес на отелях для животных +38 просмотров за суткиБизнес здорового человека: соруководители Primer Capital знают, как заработать на биотехнологиях +155 просмотров за суткиНевредные привычки: как оставаться здоровым, не выходя из офиса +149 просмотров за суткиПчелка на миллиард: как Уитни Вульф Херд создала конкурента Tinder +6 просмотров за суткиВа-банк: изучен гендерный состав правлений в российском банковском секторе +165 просмотров за сутки«Когда ты директор, тебе платят за решение проблем». 10 правил карьеры уполномоченного директора Boiron +41 просмотров за суткиСоциальная отвественность: как фемтех стартап привлек $6 млн и помогает женщинам в Индии +10 просмотров за суткиРуки-ножницы: как создать салон красоты с прибылью на 30% выше, чем у традиционных сетей +6 просмотров за суткиБыстрый старт: самые молодые среди самых влиятельных женщин мира — 2017. Рейтинг Forbes +20 просмотров за суткиПравильный ответ: как женщинам-предпринимателям побороть гендерную предвзятость инвесторов +173 просмотров за сутки«Бегите к тому, кто громче кричит»: 6 правил из общения с детьми, которые пригодятся в бизнесе, от директора по маркетингу IMAX +8 просмотров за суткиПутешествия мечты: как превратить хобби в социальный бизнес-проект, если ты на инвалидной коляске +5 просмотров за суткиПравильные пчелы: как из хиппи превратиться во владельца многомиллионного бизнеса и помочь национальным паркам +7 просмотров за суткиРабочие амбиции: как Дайана Хендрикс прошла путь от беременного подростка до предпринимателя-миллиардера +20 просмотров за суткиНедетские игры в «АндерСоне»: как реагировать на постоянные проверки надзорных органов Женщин обижать не рекомендуется: как одна сексистская фраза погубила мужскую карьеру +6 просмотров за суткиЗанимательная география: как выстроить работу дистанционной команды +9 просмотров за суткиСтоп-морщин: бывшая модель четыре года потратила на борьбу со старением и заработала $30 млн +10 просмотров за суткиБезусловная любовь: развестись с мужем и остаться с ним в бизнесе +149 просмотров за сутки10 женщин из списка величайших бизнес-умов современности Расставание на удачу: как англичанка Аиша Вардаг построила бракоразводную империю

Совладелица «Натали Турс»: «Я летаю в командировки своими же чартерами»

фото Евгения Дудина для Forbes Woman
Наталия Воробьева — о семейном бизнесе и разводе, туризме и эмиграции

Наталия Воробьева — участница рейтинга Forbes Woman «Богатейшие женщины России — 2013».

— Есть ли еще женщины в руководстве крупнейших туроператоров?

— Были, но обанкротились. С мужчинами мне проще общаться.

— С чего начинался ваш бизнес?

— После окончания факультета прикладной математики в МАИ я работала там же на экономическом факультете. В мыслях не было заниматься чем-то другим, и, если бы не перестройка, продолжила бы научную работу. Постепенно многие наши друзья стали уходить в коммерцию, наука денег не приносила. Сыну было четыре года, и, собственно, тогда у нас с мужем Владимиром (тоже сотрудником МАИ) возникла мысль заработать. Мы хватались за любые возможности: завозили пиво, шоколад. Но сфера торговли меня никогда не привлекала, потому что приходилось общаться со специфическим контингентом. А я воспитывалась в совершенно другой среде, где считалось престижным заниматься наукой, искусством. Моя мама была директором музыкальной школы, папа — инженером. И совершенно случайно получилось, что мы с мужем стали продавать путевки в Адлер. Мои родители отдыхали там каждое лето и дружили с директором пансионата «Адлер-курорт». В 1992 году пансионатам впервые позволили продавать часть путевок самостоятельно (до этого они распределялись через профсоюзы и предприятия). Естественно, это было безопаснее делать через своих, проверенных людей. Отец свел нас с директором «Адлер-курорта» — с этого и начался наш бизнес. 

Поначалу мы не собирались уходить из МАИ. Ко мне на кафедру приходили незнакомые люди, я заказывала для них пропуска (МАИ был режимным учреждением). Нас спасало, что летом в институте обычно не так много народу, можно было не светиться и вести бизнес из-под полы. В 1992 году мы отправили в «Адлер-курорт» 400 человек. К следующему сезону вышли уже на совсем другие объемы — 5000 путевок. По тем временам рентабельность была фантастической! Мы зарабатывали 400–500%, половиной делились с руководством пансионата. Владимир к тому времени уже защитился, а я, поступив в аспирантуру, защититься не успела: бизнес стал расти, и времени на науку не хватало. Мои родители очень огорчались — у них была мечта видеть дочь кандидатом наук. А я уже не понимала, зачем мне кандидатская: в той жизни, в которую мы все больше уходили, этого уже не требовалось.

— За год вы увеличили продажи путевок в 12 раз. Как это удалось? 

— Одна известная журналистка (фамилию не буду называть), которая в первый год воспользовалась нашими услугами, пожаловалась на то, что слишком устает от общения на работе, и спросила, можем ли мы обеспечить ей одноместное проживание. В советское время существовала абсурдная практика: нельзя было жить в номере одному, обязательно кого-то подселяли, даже если купить две путевки. Нам удалось договориться с руководством «Адлер-курорта», и мы первыми на рынке стали гарантировать одноместные номера. Потом клиенты подкинули другую идею, спрашивали, «можно ли нам, неженатым, жить в одном номере» (это тоже запрещалось). Забавно сейчас вспоминать: мы согласовали с директором пансионата форму расписки: «ООО «Натали» гарантирует, что всю ответственность за проживание таких-то в одном номере берет на себя». В чем заключалась эта ответственность, я до сих пор не понимаю. 

— Кому пришла в голову идея назвать компанию вашим именем? 

— Некая аналогия с моим именем, конечно, была. Но настоящая причина — песня Хулио Иглесиаса «Натали». Она в то время была очень популярна и очень нам нравилась. 

— Как вы перешли к продаже путевок за рубеж? 

— Это получилось случайно: однажды в компании друзей из МАИ мы познакомились с замдиректора московского «Спутника», крупнейшей тогда турфирмы. Зашла речь о том, что мы отправили так много людей в Адлер, и он удивился, почему мы не отправляем еще и за границу. Я смутилась: «Да мы и не были там никогда, и понятия не имеем, как это делают». А он посмеялся: «Да ерунда. Язык знаешь? Приезжай ко мне завтра в офис, я покажу тебе, как написать факс по шаблону, и дам несколько адресов». 

Терять нам было нечего, чувство страха отсутствовало. Выбрали две страны — Испанию и Грецию, разослали туроператорам факсы с предложением сотрудничества, и они откликнулись. С одним из них, моим нынешним испанским бизнес-партнером, мы работаем до сих пор. 

Мы заключали с гостиницами контракты, фиксировали все условия. Для того времени это было нетипично. Наш друг из «Спутника» удивлялся, когда мы договаривались с гостиницами о гарантированных местах, депозитах: «Зачем ты все это делаешь?» Я не знала, как было принято на рынке, и исходила из собственных представлений. 

Конкуренции в то время не было. Старые советские компании — «Интурист», «Спутник» — были недосягаемы, тягаться с ними было невозможно, да мы и не стремились. Постепенно они остались там, где были, а рынок рос, появлялись новые игроки. И соотношение сил поменялось.

— Когда вы сами в первый раз побывали за границей? 

— В 1994 году, уже после того, как туда поехали наши туристы. В Грецию мы отправили всего одну группу, в ней был отставной 80-летний генерал. Он приехал недовольный, ему не понравилось качество сервиса, и мы сразу закрыли это направление. Вернулись к Греции только спустя 15 лет. А вот из Испании все туристы возвращались довольные. Первую группу мы отправили в мае, а сами поехали с Владимиром в августе. Как сейчас помню: первое блюдо, которое я попробовала за границей, был греческий салат. Я очень удивлялась: почему в Испании вдруг греческая кухня?!

Практически одновременно с Испанией мы стали заниматься Таиландом — отправили туда туристов зимой 1994 года. Тоже забавно вышло. Наш нынешний партнер в Таиланде в то время занимался разными бизнесами, в том числе туристическим. Услышав, что русские стали выезжать за границу, он попросил в своем посольстве дать ему названия каких-то российских турфирм для сотрудничества. И ему дали в том числе и нас, по принципу — чье название проще написать по-английски. Этот человек прислал нам письмо, какие-то буклетики, и мы недолго думая отправили туристов в Таиланд — не видя партнера, не видя страну. Сейчас это кажется безрассудным, потому что есть понимание опасностей, которые за этим могли стоять. А тогда казалось абсолютно естественным. 

 Каковы сейчас обороты вашей компании?

— Порядка $1млрд. Это оборот прошлого года. В 2013-м ожидаем прирост на 25%, в основном за счет новых направлений — Франции и Португалии. В прошлом году мы отправили за рубеж 850 000 туристов. Мы сейчас внимательно следим за состоянием рынка, очень много зависит от того, что будет происходить с экономикой. Если растут доходы, люди больше тратят на путешествия. Но сейчас, к сожалению, мы наблюдаем опасные сигналы. В европейских странах, которые переживают кризис (Испания, Италия), туристический рынок сократился на 30–50%. В любом случае мы будем расти за счет активного освоения новых направлений. Летом у нас появились Сейшелы, Маврикий, Мальдивы. Я не ожидала, что продукт сразу будет настолько востребован, особенно в регионах.

— Как вы оцениваете обороты российского туристического рынка и долю «Натали Турс» в нем?

 По моей оценке, годовой оборот отрасли составляет порядка $25 млрд (точно сказать сложно, потому что отсутствует статистика), нашу долю я оцениваю в 5%.

— Насколько рентабелен ваш бизнес?

 Рентабельность крайне мала. У нас очень интересный бизнес. Мои друзья из нефтяных и финансовых компаний удивляются: «Чем вы вообще занимаетесь? Рисков бог знает сколько, с утра до ночи работаете, и что на выходе?» Для нас рентабельность 1–2 % — это очень хорошо, а целью является 3%. И это не особенность российского турбизнеса. В целом во всем мире рентабельность примерно такая. Но, с другой стороны, не все так плохо. Одно дело 1% от стоимости коробка спичек, другое — от средней стоимости тура, которая у нас составляет чуть больше $1000. 

— Как изменилась индустрия за последние 10 лет?

— Я летаю в командировки своими же чартерами. И люблю во время посадки сесть в сторонке и понаблюдать за туристами. Могу уверенно сказать, что за эти годы публика сильно изменилась и ничем не отличается от европейской: те же потребности, те же интересы. А в начале 1990-х было только две категории туристов: одни приезжали в отели с пачками 10-тысячных купюр (от чего у европейцев глаза на лоб лезли), и для них было престижным потратить как можно больше; другие — интеллигенты, которые выбирали недорогие экскурсионные туры. 

— Как за это время изменилась стратегия «Натали Турс»?

 Поначалу у нас росли объемы только по двум направлениям — Испании и Таиланду. Третья страна, Кипр, появилась ближе к 2000 году. А сейчас мы активно добавляем новые направления. Локомотив нашего бизнеса по-прежнему Испания. Следом идут Арабские Эмираты (мы начали заниматься ими восемь лет назад). Дальше — Таиланд, Италия, Кипр, Карибские острова, Доминикана, Куба, Мексика. В последние пять лет мы переориентировались на семейный отдых. 

Мы работаем со средним ценовым сегментом, не с эксклюзивными турами. Но при этом не гонимся за массовостью. Доля двух самых массовых направлений (это Турция и до недавнего времени Египет) у нас незначительна — меньше 20%. 

— В последнее время появились туркомпании новых форматов — дискаунтеры, как «Чиптрип». Есть ли у них шанс занять серьезную долю рынка? 

 На мой взгляд, турбизнес в России достиг потолка. Рынок уже неплохо структурирован, определились крупные игроки, новичкам войти в их число невозможно (хотя еще 10 лет было иначе — большинство наших конкурентов появилось после 2000 года). Без серьезных инвесторов пробиться сложно. Начинать что-то сейчас можно только в нишах. 

— Вы не боитесь, что со временем необходимость в туроператорах отпадет? В США, например, на самостоятельные онлайн-бронирования путешествий приходится, по разным оценкам, уже от 50% до 80% бронирований.

 Я не вижу в этом ничего страшного. Даже если мы говорим о 80% самостоятельных бронирований, это означает, что 20% у нас все-таки остается. Соглашусь с вами: рынок будет расти, а доля туроператоров —  сокращаться. Но не думаю, что сокращение будет идти в абсолютной величине. Наша страна большая, из 140 млн россиян только 20 млн имеют загранпаспорта, и половина из них боится делать покупки через интернет. Но даже если предположить, что со временем этот страх пройдет, все равно с 15 млн туристов (а именно столько россиян, по нашей оценке, выезжают за рубеж в туристических целях), с ростом благосостояния людей, у нас, туроператоров, будет возможность вырасти почти в 10 раз.

К счастью для нас, Россия относится к тем странам, где общение при покупке является важной составляющей, такова наша ментальность. Поэтому несмотря на то что многие продвинутые туристы бронируют туры в интернете, значительная часть по-прежнему выбирает их у традиционных операторов.

Конечно, при этом надо чувствовать тенденции рынка. За интернетом — будущее, и мы это видим. Поэтому в 2010 году мы купили Tourix Holidays — портал онлайн-бронирования. Пока что это только экспериментальная площадка. Но когда возникнет четкое понимание, что же с ней делать, начнем реальные инвестиции. 

— Почему так много турфирм банкротится в последнее время?

 Мне-то как раз кажется, что немного. Это нормальный процесс, он происходит и в Европе. Здесь очень многое связано с уровнем риска, который каждая компания для себя выбирает: насколько агрессивно она ведет себя, как просчитывает собственное позиционирование с рыночной ситуацией («я хочу расти и не хочу видеть, что рынок сокращается»). 

— Как, например, в случае с Египтом?

 Да. Во время первого египетского кризиса в 2011 году еще можно было говорить о форс-мажоре, о том, что невозможно было предугадать, а то, что происходит сейчас, уже ожидаемо. После 2011 года мы существенно сократили все египетские операции, сознательно не возвращаясь к прежним объемам. Все политологи предупреждали, что кризис повторится. А если какая-то компания говорит: «Я все равно пойду завоевывать этот рынок», это неадекватный риск. Подобных моментов в туризме очень много. Наша сфера, наверное, больше всего подвержена рискам, и важно адекватно оценивать их степень. К сожалению, даже очень уважаемые компании не всегда это делают. Ситуация с «Ланта-Тур» показательна. У них были неоправданно высокие амбиции, долгое время они росли темпами, которые не могли себе позволить, за счет кредитных ресурсов. А закредитованный бизнес в нашей области, при 12–15% годовых и рентабельности 1–3%, может быть успешным только случайно. Мы, например, никогда не брали и не будем брать кредит — это наша осознанная политика.

— В Москве много офисов «Натали Турс». Это ваша собственная розница или франчайзинг? 

— Суммарно у нас 100 офисов по России, из них 15 — собственных в Москве, остальное — франчайзинг. Мы развиваем франчайзинг четвертый год. 

 Какое роялти вы берете за использование торговой марки?

 Роялти мы не берем. Потому что жестко отбираем партнеров и предъявляем серьезные требования. Учитывая, что наша аудитория — это средний класс и выше среднего, офисы должны быть расположены не в каждом дворе, а на центральных улицах или в торговых центрах. У нас жесткие условия для открытия представительств: люди, которые открывают агентства, должны быть хорошо нам знакомы, мы должны понимать, что они собой представляют. Еще мы не позволяем продавать туры других операторов — только «Натали Турс». 

— Какие стартовые вложения нужны, чтобы открыть франшизу под вашим брендом? 

 От $30 000–50 000, в зависимости от региона. В Москве больше, из-за дорогой аренды. 

— Сколько агентств работает с вами? 

— На прямых договорах чуть больше 2000. А на субагентских — 5000–6000. Мы не заключаем прямые договоры со всеми желающими. Компания должна или обладать историей работы с нами, либо иметь банковскую гарантию. Работать качественно с большим числом неквалифицированных партнеров невозможно. 

— Какие регионы вам кажутся наиболее перспективными? 

 Урал, Новосибирск (где мы присутствуем с 1990-х) и Дальний Восток (куда пришли три года назад). На Дальнем Востоке мы стартовали с туров в Таиланд и очень довольны. Регион кажется нам очень перспективным, компания развивается там быстро. 

— А какие позиции у вас в СНГ?

— В Казахстане мы открылись год назад. На Украине работаем третий год. Украина для нас сейчас — это как Россия 10 лет назад, только наверстывает упущенное гораздо быстрее. Туристический поток «Натали Турс» на Украине — 80 000 человек в год. Самые популярные направления — Испания, Греция, Кипр и Арабские Эмираты. 

— В 2010 году совладелец компании и ваш бывший муж Владимир Воробьев отошел от оперативного управления. Как поменялись ваши роли?

 Владимир всегда занимался стратегическим планированием, мне всегда было ближе оперативное управление. В том же ключе мы и продолжаем работать. Если мы оба в Москве, то каждое утро пьем кофе и обмениваемся информацией, мыслями. Мы развелись 10 лет назад, но у нас хорошие отношения. А в плане бизнеса они стали даже лучше. И это объяснимо, потому что мы стали элементарно отдыхать друг от друга.

Наш бизнес растет. Раньше мы интуитивно распределяли обязанности и поэтому временами пересекались, занимаясь одними и теми же делами. Чтобы развиваться дальше, нам потребовалось структурировать бизнес, разделить полномочия. Владимир перестал быть президентом ООО «Натали Турс», став президентом группы компаний «Натали Турс», куда входят две принимающие компании за рубежом — Nataly IYO в Таиланде и NTN Incoming в Испании — и зарубежные интернет-проекты (New Travelers — портал по онлайн-продажам туров для испанцев). А я занимаюсь управлением в России, на Украине, в Белоруссии и Казахстане. 

— Можно сказать, что именно бизнес разрушил вашу семью?

 Да. Находиться вместе 24 часа в сутки очень тяжело. У каждого должно быть свое личное пространство, свое время. А когда вы и на работе, и дома вместе, никакого пространства уже не остается. А дальше накапливаются вопросы, раздражение. Мы стояли перед выбором: остаться вместе в бизнесе или в семье. И выбрали бизнес. Зная, что так случится, стала бы я 20 лет назад открывать с мужем бизнес? Да. Сейчас представить свою жизнь без «Натали Турс» я уже не могу. Замуж я повторно не вышла. Мы остались с Владимиром родственниками. У него новая семья.

— Как сын воспринял развод?

 Ему тогда было 16, он все прекрасно понимал, но, как и любой ребенок, воспринял развод болезненно. Сейчас Ивану 26 лет, он окончил Финансовую академию. Уже год работает в Испании, в одной из наших дочерних компаний. Ему нравится «Натали Турс», и, похоже, он продолжит наш бизнес.

— Почему вы так думаете?

 Мы хотели, чтобы с раннего детства Ваня понимал, что деньги не падают с неба. С 11 лет он подрабатывал в нашей компании: переносил в компьютер информацию с паспортов. Когда стал старше, летом по два месяца работал в испанских отелях: на ресепшен и в баре. Он видел, как мы строили бизнес. Никогда у него не было иллюзий, что деньги кто-то перечисляет на карточку и они там всегда были и всегда будут. Когда Ваня был маленьким, мы специально не покупали ему дорогих игрушек. Первый дорогой подарок я сделала только в прошлом году, на 25-летие — часы Breguet. Видя его отношение к деньгам, я поняла, что подарок его не испортит.

— А какие дорогие игрушки любите вы сами?

— Машины. Я слежу за новинками. Два года назад купила Aston Martin. Красивая машина, приятно ее водить. Помимо Аston Martin у меня есть Maserati Quattroporte, до нее был «мерседес». Для меня машина — не средство передвижения, а эстетическое удовольствие. Внимание людей на светофорах меня не напрягает, я вообще не понимаю тех, кто ездит с затемненными стеклами. Меня часто спрашивают, почему не езжу с водителем. Ну это же удовольствие — зачем отдавать его водителю?! Максимальная скорость, до которой я разгонялась, — 250 км/ч на «Новой Риге».

— Вы часто бываете в командировках. А где предпочитаете отдыхать?

— В теплых странах, где есть море, солнце и нет all inclusive. Мне не нравится, когда «все включено», потому что я люблю разнообразие: обед в одном месте, ужин — в другом. Последние восемь лет раз в год на две недели я езжу на север Бразилии — в Натау, вместе с испанскими друзьями арендуем в поселке один и тот же дом. Русских туристов там нет совсем, просто непонятно, зачем бы они туда забрели — там полная оторванность от цивилизации. Это место действует на меня как «переключатель», голова отдыхает. И через 10 дней те проблемы, которые вызывали раздражение, уже воспринимаю спокойно.

— Вам никогда не хотелось эмигрировать?

 Нет. Я люблю Москву. В каждой стране своя жизнь, свой менталитет — и адаптироваться, привыкнуть к иному сложно. А жить за рубежом, ощущая дискомфорт, я не хочу. Запретный плод сладок, но, когда ты видишь заграницу несколько раз в месяц, ничего запретного там нет и ничего волшебного тоже. Там такая же жизнь со своими особенностями и проблемами. И никто нас там не ждет. Все мои замечательные отношения с зарубежными партнерами построены на том, что здесь я руководитель крупного бизнеса. А как только перестану им быть и стану там обывателем, отношение тут же поменяется. 

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться