Ирина Телицына Ирина Телицына
заместитель главного редактора Forbes 

Ольга Наумова: «Мне в принципе интересно работать. Так уж я устроена»

Ольга Наумова: «Мне в принципе интересно работать. Так уж я устроена»
фото Антона Беркасова
Гендиректор компании «Римера» об управлении людьми, детях и миллиардерах

Ольга Наумова, гуманитарий по первому образованию (выпускница факультета социологии МГУ), более семи лет была топ-менеджером в «Северстали» Алексея Мордашова (№2 в рейтинге Forbes), где рулила метизным бизнесом. Потом стала директором по сортовому прокату и метизам в НЛМК Владимира Лисина (№1 в «Золотой сотне» 2011 года). Сейчас она генеральный директор компании «Римера», нефтесервисного дивизиона группы ЧТПЗ Андрея Комарова (№97). Это не помешало ей год назад родить второго ребенка. 

— В 2001 году, когда вы приняли предложение работать в «Северстали» и ездить вахтовым методом в Череповец, вашей старшей дочери было всего два года. Сложно давалось решение?

— Разницы между матерью, которая только ночует дома, и матерью, которая приезжает на выходные, ребенок не ощущает. Когда я рожала, мы были в процессе запуска новой компании, создавали «Компьютер Депо». И до, и сразу после родов я интервьюировала людей, подбирала сотрудников. У меня был всего месяц перерыва из-за декрета: и по самочувствию, и няню не могла сразу найти, которая бы меня устраивала. А когда процессы жизнеобеспечения ребенка устаканились, вахтовый метод работы наиболее удобный. Я вот сейчас год вынуждена работать в Москве и не чувствую себя на 100% комфортно.

— Почему?

— По природе я сова. В Москве, чтобы быть на работе в девять, мне надо вставать в 6 утра, максимум в 6:30, когда муж еще десятый сон смотрит. Потом полтора часа добираться до офиса. Есть водитель, есть все гаджеты, но все равно работа в машине не слишком эффективна. А в регионах я за 10 минут доезжаю до работы и могу сидеть спокойно хоть до часа ночи, домой спешить не надо. Улетала утром в понедельник и прилетала в пятницу.

— А муж не возражал?   

— Я, конечно, проинформировала семью о своем решении. Но если я понимаю, что такая схема работает, значит мы оба это понимаем. Обсуждали уж точно не вопросы логистики: буду я летать на выходные или нет. Беспокоила неопределенность со статусом и задачами. Мне предлагали должность директора по организации бизнеса Череповецкого сталепрокатного завода. Таковым, по сути формулировки, является генеральный директор, и я не очень понимала, чего в таком случае ждут от меня. Не хотелось оказаться инопланетянином.

— Переход в другую отрасль был сложным?

— Я считаю, что наиболее интересным, с самыми сильными рисками был переход от дистрибьюторского и сервисного бизнеса («Дилайн», «Компьютер Депо». — Forbes) к производству. Мне захотелось от построения дилерской сети, от работы с клиентами, где ограниченный объем задач, перейти к бизнесу с более сложными процессами в реальном секторе. До «Северстали» я успела поработать директором по маркетингу в «Русском продукте».

— В «Северстали» задачи показались более интересными?

— Я встретилась в Москве с Игорем Ярославцевым, который тогда был директором по внешним инвестициям «Северстали». Поняла, что это в какой-то степени авантюра, но в металлургии и с этой командой интересно попробовать. ЧСПЗ тогда представлял собой обычный советский завод. Туда высадились «макинзоиды» (консультанты McKinsey & Co. — Forbes), с которыми мог работать только генеральный директор. И руководство «Северстали» осознало, что в команде не хватает людей, которые могли бы привнести в бизнес свежее понимание. Уже в процессе моей работы в проекте, например, стало очевидно, что нужно централизованное подразделение маркетинга и продаж. Раньше каждое бизнес-направление само продавало свои изделия, причем по устоявшейся с советских времен схеме: клиенты, которых знают чуть ли не с младых ногтей, сами размещали заявки.

— Вы быстро освоились в новой отрасли?

— Кроме команды из McKinsey и помощницы Наташи у меня в подчинении не было никого вообще. И это на заводе, где чуть меньше 10 000 сотрудников. Меня это не смутило. Чаще всего совещания в традиционных отраслях проходят по одному сценарию: все сидят, руководство вещает. А я могла к любому функциональному руководителю подойти и задать вопросы или дать рекомендации. У меня в этой традиционной и иерархической структуре не было никаких проблем с тем, чтобы, занимая ту должность, которую я занимала, интересоваться всем бизнесом. А потом, после ухода генерального директора Вадим Швецов, отвечавший в то время за дочерние бизнесы, дал возможность встать на его место.

Я вообще не разделяю общую картину на отдельный функционал. Мне понятно, что такое бизнес как таковой — потребности клиентов, маркетинговая составляющая, план продаж, потребности производства, на чем зарабатываем, какие цели. Наверное, такое понимание появилось во время работы в IT-секторе: в новой экономике люди незашоренные и инициатива наказуема — если ты говоришь, что готов взять на себя тот или иной проект, никто не будет смотреть на твою должность. А вообще мне с детских лет нравилось организовывать людей вокруг и достигать конкретного результата, а вот место в иерархии не интересовало совершенно.

— В 2002 году вы, тридцатилетняя молодая мать, стали гендиректором завода. А дальше карьера в металлургии развивалась стремительно. Что такого вы сделали?

— Если коротко, то на базе локального советского завода мы создали международную группу. Когда я пришла на Череповецкий сталепрокатный завод, он, хотя и оставался лидером отрасли, находился не в лучшем состоянии. Рынок был фрагментированным, достаточно большая доля в производстве приходилась на продукты с низкой маржой, дилерская сеть не развита. К моему уходу компания существенно расширилась: мы приобрели новые активы в России, на Украине и в Италии. Доля низкомаржинальных продуктов (таких, например, как проволока) сократилась, вдвое выросли продажи премиальной продукции. Входящий в группу итальянский завод, например, занимается проектированием вантовых мостов, стадионов, выпускает специальные канаты для плавучих буровых платформ. Даже в разгар кризиса метизный дивизион генерировал прибыль. Так что мы реализовывали и разрабатывали большие проекты. Я проработала в «Северстали» семь лет, и все время — с растущим интересом

— А эта стратегия — движение к более высокому переделу, к международному масштабу — сразу была ясна?

— Так не бывает. Год как минимум должен пройти, чтобы родилась вменяемая стратегия, а не схема, как кубики составить. Мы достаточно быстро стали внедрять более современные методы в маркетинге, продажах. И многие вещи в этой отрасли делали первыми. Когда внедряли кредитную политику, все говорили, что невозможно требовать от потребителей соблюдения каких-то правил, сроков, лимитов. Но все то же самое я слышала, когда мы внедряли кредитную политику в дилерской сети «Дилайн» в 1995 году, и все сработало.

Параллельно делаешь первичную реструктуризацию — это как раз то, чем я в «Римере» сейчас занимаюсь, — нужно осознать, что с какими бизнес-единицами происходит, отделить зерна от плевел, понять, что имеет перспективу, а от чего нужно быстрее избавиться. Наводишь порядок, устанавливаешь дисциплину, налаживаешь взаимодействие… Только после этих организационных изменений можно думать о развитии.

У меня остались хорошие отношения с «Северсталью», часто на День металлурга бывшие коллеги зовут посмотреть на результаты реализации тех идей, которые наша команда три года назад посеяла.

— В «Римере» от вас ожидают того же?

— Здесь ситуация несколько иная. До 2004 года ЧТПЗ занимался только трубами. Потом у акционеров появилось понимание, что по нефтегазовым проектам можно поставлять клиентам не только трубы, но и всю комплектацию к ним — отводы, арматуру, насосы и т. д., оказывать полный сервис — от скважины до трубопровода. Пришла молодая команда, которая активно занималась приобретениями и выстраиванием бизнеса.

Например, в России не было современного завода, выпускающего соединительные отводы, и в Челябинске был построен новый завод. В этот же период купили чешское предприятие MSA — одного из немногих мировых производителей арматуры для транспортировки нефти и газа под высоким давлением. Так начала формироваться группа предприятий, дополнявших трубный бизнес.

В 2007 году появилась идея идти в добычу. Зашли в геофизику, бурение, купили машиностроительные заводы «Алнас» и «Ижнефтемаш». Период был бурный, казалось, что рост будет безграничным. В начале 2008 года из всего этого хозяйства начали строить холдинг. В разгар кризиса начались изменения в управленческой команде. Многие покинули компанию: не всегда люди, которые отлично совершают сделки, хороши в оперативном управлении. Кого-то акционеры перебросили на другие проекты в рамках группы.

Мой первый разговор о работе в «Римере», кстати, состоялся с акционерами Андреем Комаровым и Александром Федоровым в 2008 году. Но тогда не совсем ясно представлялось, какая роль мне отводится и чего от этого актива хотят. До конца 2009 года определенности не было — шли даже переговоры с «Шлюмберже» о возможной продаже бизнеса, но они ни к чему не привели. Я приняла предложение о работе, когда определилась задача: сформировать единую компанию из активов в разных отраслях — нефтесервисе, производстве оборудования и арматуры. Это интересно. 

— Самые сложные решения, которые пришлось принимать на этом месте работы?

— Наиболее сложная задача в группе — это всегда формирование команды. Построить свою внутреннюю команду, чтобы люди в ней были профессиональны, адекватны, умели отстаивать свою позицию, понимали задачи, разделяли твою точку зрения и двигались вперед в том темпе, который тебя устроил бы. Формирование такой команды — вопрос не одного года. В свое время в «Северстали» у меня ушло на это больше трех лет.

Пример простого решения, которое сложно реализовать, — модернизация завода «Алнас». Реконструкцию начали летом этого года. Раньше думали только о механических задачах — давайте накупим и установим новое оборудование. Осенью прошлого года пришли к пониманию, что нужна культурная трансформация. Много народу — от простых рабочих до руководителей — вывезли в Челябинск, в новый цех ЧТПЗ «Высота 239». Рабочие в белой одежде, паркетный пол, организация и логистика в цехе, самые современные технологии и прочие атрибуты производят большое впечатление. Люди лучше понимают, как и в какой обстановке нужно работать. Создать крупный современный завод — это не просто купить и смонтировать оборудование, нужно перестраивать всю внутреннюю производственную логистику, мозги сотрудников менять. И смена психологии людей, образа жизни — очень важный момент. Мы меняем среду. 

— Это возможно?

— Волшебных рецептов нет. Нужно понять, куда ты идешь, чего хочешь, поменять людей. Все остальное достигается постоянными упражнениями — так хорошо, так плохо, за это благодарим, за это нет. Все KPI должны быть на нужные задачи заточены. В этом году — устойчивый финансовый поток и хорошая EBITDA.

— Последние 10 лет вы работаете в компаниях миллиардеров. Меньший масштаб уже неинтересен?

— Мы уже выяснили, что мне в принципе интересно работать. Так уж я устроена. Естественно, для меня имеет большое значение, что именно делать. И свой маленький славный «свечной заводик» волнует меньше, чем работа на владельцев крупного холдинга. Такой масштаб действует как наркотик. Хочется все более интересных задач.

— Подстраиваться под владельцев приходится?

— Если я хочу получить результат, например быстрее сделать проект или отжать кого-то в три раза по цене, то надо каждый раз думать, как правильно действовать, чтобы получить результат. А акционеры — это люди. Со своими особенностями, своим внутренним миром. Снизу вверх мне на людей трудно смотреть, позвоночник так не сгибается. А отражать людей, адаптироваться под их свойства — кто-то визуал, кто-то аудиал — я всегда пытаюсь. Это относится не только к акционерам — ко всем контрагентам, сотрудникам, к любой аудитории.

— Вы кричите на подчиненных?

— Для этого надо очень сильно меня довести. Могу закричать, если 18 раз на один и тот же вопрос подряд люди не дают никакого ответа. В последние годы уровень моей терпимости очень повысился.

— Вы москвичка, выросли в Москве. Последние 10 лет много ездите по регионам, они сильно друг от друга отличаются?

— Разница менталитетов зависит не столько от географии, сколько от модели города. В крупных городах, будь то Москва или Днепропетровск, больше людей, открытых ко всему новому, чем в какой-нибудь небольшой деревушке под Дюссельдорфом, хотя производственный опыт и жизненные стандарты там выше. Небольшие моногорода, где люди тесно связаны с одним предприятием, ходят домой обедать и почти все друг друга знают, похожи друг на друга во всем мире. Забавно было в ответ на мои замечания, почему там не убрали, того не сделали, услышать от чехов на заводе под Остравой такое знакомое: «Что вы хотите, это же деревня, люди так привыкли». 

— То, что вы женщина, карьере не мешало?

— Какой-то смешной вопрос. Я человек, который решает определенные задачи. И тут неважно, какого ты пола, какого возраста, какой у тебя характер. Ни меня, ни людей, с которыми я работаю, мой пол не волнует. Я про гендер на работе вспоминаю только 8 Марта.

Я никогда не акцентировала внимания на том, что я женщина. Иногда пользовалась — легче завязывать те или иные отношения в мужском обществе. Во время большой отраслевой тусовки, например, КПД одной высокой женщины в завязывании контактов более эффективен, чем у 58-го входящего в зал мужика. Особенно на иностранцев действует: женщина-металлург, да еще и говорящая по-английски.

— В течение рабочего дня домой звоните?

— Никогда. И домашние не звонят — понимают, что безнадежно. Если что-то срочное, и муж, и дочь привыкли писать в почту. Я живу какой-то жизнью, которая, по мнению энного количества людей и даже моей мамы, неправильная. Но это моя жизнь, я ее такой построила, и меня она, в общем и целом, устраивает. Я мало общаюсь с детьми, семьей, но если честно, у меня нет никакого чувства вины. Я могу испытывать вину по отношению к какому-нибудь мастеру, которого неверно поставила на позицию начальника. В семейной жизни никаких угрызений совести нет.

— Я правильно понимаю, что когда ты не испытываешь вины, то и близкие принимают ситуацию такой, какая есть?

— У меня дурацкое расписание. Я мало сплю на неделе, по три-четыре часа. А по выходным я сплю по 12 часов и читаю. Но они вынуждены принимать меня такой, какая есть. Для меня жизнь — это и есть работа. И у меня нет никакого опыта, с работой не связанного. Эмоции, кейсы, развитие отношений с людьми строятся через работу. Никакого фитнеса, вышивания или танцев.

— Но воспитанием-то вы когда-то успеваете заниматься?

— Свою роль как матери я четко обозначила. Родители пытались привить мне много навыков, которые после 18 лет совершенно забылись или оказались невостребованными. Я убеждена, что у ребенка при рождении уже есть определенный характер. А в процессе воспитания детей главное — просто любить их, создавать условия для самореализации и не ломать.

Что касается моей дочери, я даже за кругом ее чтения не слежу. Мы семья патологических чтецов, вырасти в ней нечитающим невозможно. Можем вместе пойти в ресторан, и каждый достанет свою книгу, пока ждем заказа. В результате дочь кушает книжки и всякую ерунду в том числе. Я могу ей что-то рекомендовать, но каких-нибудь «Вампиров из 5-го «А» отбирать не буду. Она прекрасно при этом проглотила Сэлинджера, например. Мне важно, чтобы она в принципе читала. Меня вот родители пытались воспитывать, но не могу сказать, чтобы это было эффективно.

— Если дочь захочет когда-нибудь, заниматься бизнесом, что скажете?

— Это может случиться, только если рядом с ней случайно ударит молния и она вдруг резко трансформируется. Она другая, не Ольга Наумова ни с какой стороны. Только ростом и внешне похожа.

— Кем вы себя видите через 10–15 лет?

— Карьерных целей у меня никаких нет. Мне интересно что-то строить. Достижение интересных, сложных результатов доставляет удовольствие. Будут интересные задачи — будет работа. Не будет — можно и на покой уйти, как раз достигну пенсионного возраста. Но верится в это пока с трудом.

Все комментарии (0)

От редакции

В связи с обострением общественно-политической обстановки в России и резким увеличением попыток оставить на сайте Forbes.ru комментарии, которые могут быть расценены как экстремистские, редакция Forbes приняла решение временно закрыть пользователям возможность комментировать редакционные материалы на сайте Forbes.ru и скрыть все уже опубликованные комментарии. Эти функции будут восстановлены после нормализации обстановки.

Редакция Forbes приносит читателям свои извинения.

21 октября, вторник
Самое читаемое
Опрос
Ощущаете ли вы на себе ухудшение ситуации в российской экономике?
Проголосовало 2614 человек

Сайты партнеров

Закрыть

Сообщение об ошибке

Вы считаете, что в тексте:
есть ошибка? Тогда нажмите кнопку "Отправить сообщение об ошибке".

Вы можете также оставить свой комментарий к ошибке, он будет отправлен вместе с сообщением.