«Я женщина и могу манипулировать ситуацией»

Ирина Телицына Forbes Contributor
Ольга Плешакова фото Евгения Дудина
Ольга Плешакова, гендиректор «Трансаэро», о том, легко ли работать в компании, основной владелец которой — твой собственный муж

Работать в первой в России частной авиакомпании, основанной ее мужем Александром, Ольга Плешакова начала в 1992 году с должности старшего эксперта отдела технологий. В авиации она разбиралась профессионально — окончила МАИ, кандидат технических наук. В мае 2001 года, пройдя все ступени карьерной лестницы, стала генеральным директором.

Каковы результаты женского управления? Число перевезенных пассажиров за 10 лет выросло в 17 раз, выручка — в 27 раз, авиакомпания открыла более 130 новых маршрутов.

В Твиттере в постах пользователя @olgatransaero есть и про футбол, и про сотрудников, и про впечатления от постановки «Гражданина Поэта» Быкова — Васильева — Ефремова в театре, и про фотосъемку на борту. Вы все действительно сами пишете?

— Только сама. Обычно в дороге. Путь в офис, как правило, занимает достаточно длительное время. В машине есть все средства связи, это настоящий мобильный офис. Я успеваю проверить почту, сделать все необходимые звонки. Остается время, и я с удовольствием захожу в Твиттер. Вечером то же самое.

— Я заметила, что у вас в офисе у всех сотрудников айфоны и айпады. Любите гаджеты?

— Айфон был первым в моей жизни гаджетом, на который я подсела и стала фанатом, оценив все удобства. В мае прошлого года мы раздали айфоны и айпады топ-менеджерам, теперь все всегда на связи и многие вопросы можно решать гораздо быстрее. Первое время некоторые в шоке были, получая от меня письма около полуночи. Но постепенно всех приучила включать по вечерам вибрацию, чтобы уведомления о новых сообщениях никого из родственников не будили.

Новые технологии экономят время. Многие вопросы теперь можно решать, не вылетая в тот или иной регион в командировку.

— Но в Домодедово все равно ездите регулярно?

— У нас 9-этажный офис в Домодедово. Каждую неделю я там. Основная деятельность авиакомпании не бумажная рутина, а производство. И две трети персонала связаны непосредственно с производственным процессом.

Я провожу еженедельные оперативные разборы (ежедневные — мой зам). В таких планерках участвуют руководители среднего звена всех производственных департаментов — летного, технического, службы сервиса и т. д. Мы рассматриваем вопросы, касающиеся безопасности полетов, обслуживания пассажиров и т. д. Смотрим, что было сделано по каждому направлению, и намечаем, над чем работать дальше. Например, в прошлый раз я слушала доклад о состоянии регулярности полетов. У «Трансаэро» этот показатель очень высокий — 90%, значительно выше среднего по миру. Но тем не менее мы рассматриваем причину каждой задержки. Департаменты, которые так или иначе с этим связаны, докладывают, что сделали. Например, этап регистрации. Не секрет, что в аэропорту Домодедово есть проблемы, связанные с перегрузкой аэровокзала. Наша служба регистрации, соответственно, докладывает, что сделали для отправки самолетов вовремя. Идут доклады и по развитию веб-регистрации, по терминалам самостоятельной регистрации, работе промоутеров.

После разбора еду в здание аэровокзала и там тоже занимаюсь всегда какой-то конкретной темой. Например, после создания Таможенного союза аэропорт создал новую зону для обслуживания пассажиров, вылетающих в Казахстан. Есть вопросы по поводу ее комфортабельности. Или контролирую, как идет ремонт в наших бизнес-залах. Общаюсь с техническими службами, с таможенниками, пограничниками, цехом бортового питания. Так что мне всегда есть чем в аэропорту заняться. Потом еще успеваю в центральный офис заехать.

— Во сколько обычно возвращаетесь домой?

— Раньше 23:00 приезжаю редко. Часто за ужином бывают деловые встречи. В обед я принципиально не встречаюсь в городе — не люблю разбивать день. По пятницам в аэропорту заканчиваю день пораньше. На вечер пятницы стараюсь назначать какие-то приятные для меня мероприятия — встречи с друзьями, ужин с детьми, поход в кино или театр. Так что пятница — любимый день недели. Уже много лет заведено, что суббота принадлежит исключительно мне, воскресенье — семье. У нас есть традиция семейных обедов, бабушки приезжают (свекровь, Татьяна Анодина, тоже связана с авиацией, она возглавляет Межгосударственный авиационный комитет, одна из функций которого — установление причины катастроф. — Forbes Woman).

Никогда не считала, что уделяю детям мало внимания, хотя и поздно домой прихожу. В выходные много общаемся. Они достаточно взрослые уже девушки — 24 года и 14 лет, и нас очень радуют. Я постоянно с ними на связи — по телефону, по скайпу. Не помню ни одного отпуска, который мы с мужем провели бы без детей. Так что они не чувствуют себя обделенными родительским вниманием.

Конечно, им с детства приходится жить жизнью «Трансаэро». Они постоянно слышат разговоры о работе, участвуют в мероприятиях. Старшая в свое время была первым рекламным лицом компании — пятилетний ребенок в кресле с игрушками возле стюардессы. Младшую, пока в школу не ходила, брали с собой в командировки, чтобы не расставаться.

— Сложно ли разделять семейные и деловые отношения, когда муж работает в той же компании?

— Я бы сказала по-другому: это я работаю в компании, где он председатель совета директоров. Мы друг друга знаем уже 30 лет, познакомились, когда я еще в школе училась. 25 лет в браке. Самый ответственный момент в отношениях — вовремя переключить «режим», ты дома или ты на работе. Мы — и семья, и коллеги, и родители; это обогащает наши отношения. При этом вне работы сферы интересов и увлечений у нас разные. Естественно, мы живые люди и у каждого есть свои мысли, чувства, жизненный опыт, так что без разногласий не обходится. Но мы всегда умели слушать и слышать друг друга. И у нас всегда были общие цели — интересы наших детей и интересы нашего бизнеса. Так что мы всегда находим компромисс.

— На работе часто общаетесь?

— Иногда можем целый день не увидеться в офисе и пересечься только дома. Иногда по внутренней связи по несколько раз на дню говорим о рабочих вопросах. У нас разделены полномочия, так что проблем с переходом «демаркационной линии» я не наблюдаю.

— Обращаетесь ли за советом к мужу как к близкому человеку или как к председателю совета директоров?

— Спросить совета могу и так, и так. Я все-таки женщина и могу манипулировать ситуацией. Я вообще открыта к диалогу и советуюсь не только с супругом, но и с коллегами. На совещании всегда выслушиваю мнение профессионалов, предпочитаю изучить вопрос и после этого принимаю решение. Участвую в ежегодных собраниях коллектива, где именно сотрудники задают мне вопросы.

— Умение прислушиваться к чужому мнению, кажется, типичная женская черта.

— Это так, но я знаю многих топ-менеджеров мужчин, которые внимательно выслушивают своих сотрудников. Лев Хасис, экс-глава X5, например. Теперь он вице-президент Walmart. Я никогда не слышала, чтобы российского менеджера пригласили на подобную должность в мировой компании.

— Есть ли, на ваш взгляд, различия в стилях лидерства у мужчин и женщин?

— Не люблю делить управленцев на мужчин и женщин. Плохо всегда, когда «нелидер» оказывается на месте лидера, независимо от пола.

— Вам приходилось сталкиваться с удивлением, что авиакомпанией рулит женщина?

— Сейчас никто уже не удивляется. А 10 лет назад сталкивалась. В России гражданская авиация всегда была мужской сферой, и определенный эффект на рынке мое назначение вызвало. Могу честно сказать, что мои летчики до сих пор не хотят, чтобы в их команде была хоть одна женщина-пилот. Я очень хотела, уговаривала, но они мне дали четко понять, что не надо. Это как у моряков. Авиация — достаточно суеверная сфера, и, если летный состав не хочет видеть в своих рядах женщину, я настаивать на равенстве полов не буду. Им и меня достаточно.

— За 10 лет вашего руководства сильно выросли и финансовые показатели, и пассажиропоток. А что вы считаете своими главными достижениями?

— Вы правы, не цифры. Я очень радуюсь росту выручки и объемов перевозок, тому, что в последние годы растем в три раза выше рынка: рынок на 10–11%, а мы на 35%. Но своим личным успехом я считаю создание команды, которой горжусь и которую берегу. Любой из моих 12 заместителей — бриллиант в гражданской авиации. Это профессиональные и порядочные люди, а я очень ценю порядочность в отношениях. Все лидеры, все ответственные и дисциплинированные. Я за ними как за каменной стеной. Но они знают, что, если надо, я выйду вперед и закрою их своей спиной.

— Как вы подбирали такую команду?

— На это ушли первые четыре года в должности. Зато состав правления не меняется уже шесть лет. Кого-то выращивали внутри компании — мой зам по техническому обслуживанию 16 лет назад начинал в «Трансаэро» простым инженером. Зам по коммерции — человек-легенда в авиации, он еще в советское время прославился своими профессиональными качествами, в «Трансаэро» работает с момента основания. Кого-то искала в других отраслях. Люди подбирались индивидуально, но что для меня очень важно — у них хорошее и уважительное отношение друг к другу. Если людям комфортно вместе, то любые профессиональные решения будут приниматься в ровной дискуссии, где все уважают и выслушивают аргументированное мнение другого. Только в такой дискуссии можно принять единственно верное решение. Пока мы не ошибались.

— Какие из принятых вами решений были самыми сложными?

— Жизнь в авиации полна неожиданностей, и приходится учитывать очень много факторов, чтобы вовремя и безопасно перевозить пассажиров туда, куда нужно. То вулкан, то революция в Египте, то волнения в Таиланде. За этими сообщениями прессы стоят события, во многом влияющие на работу авиаторов и часто создающие для них серьезные проблемы. Во время вооруженного конфликта на Ближнем Востоке в 2000 году сложные решения надо было принимать каждый день — мы являемся регулярным перевозчиком из Москвы в Тель-Авив. Я каждое утро тогда начинала с информации от управления воздушным движением и Минобороны — какой маршрут выбирать летчикам сегодня, чтобы облететь опасные зоны. Благодаря этому налаженному взаимодействию мы были единственной иностранной авиакомпанией, которая не прекращала полетов в Тель-Авив.

— Я думала, вы новогодний коллапс в Домодедово в первую очередь вспомните как пример самой сложной ситуации.

— Ситуация в Домодедово была не просто сложная, она была экстремальная. Помимо объективных обстоятельств компания оказалась как бы в вакууме: на уровне государственных и местных органов власти никто не принимал управленческих решений плюс потеря управляемости в самом аэропорту, там тоже все растерялись. В течение трех дней мы вывезли 85 000 пассажиров. Конечно, стресс от тех дней и ночей, которые я провела в аэропорту, постепенно сгладился. Это, кстати, присуще женщинам — пережитый стресс уходит в прошлое, мы его почти забываем, потому что надо двигаться дальше. А от всего пережитого мы стали только сильнее.

— Многие помнят ту ситуацию как пассажиры, расскажите подробнее, что в это время происходило за кулисами.

— Когда 26 декабря в 6:45 утра мне позвонили и сообщили, что аэропорт обесточен из-за обрыва обледеневших проводов, я какое-то время даже не могла себе представить масштаб коллапса. Кто мог представить себе, что такое возможно в крупнейшем аэропорту Москвы — из-за обрыва проводов, идущих не под землей, а поверху, одна электрическая подстанция за другой начнут выходить из строя?

У старшей дочери был день рождения. Я оставила всех за праздничным столом и поехала в аэропорт. По дороге заехала на ближайший рынок и скупила все фонарики — почему-то мне в голову сразу пришло, что, если аэропорт обесточен, лифты не работают, в нашем 9-этажном здании трудно будет ходить по лестницам в полной темноте. Другие сотрудники нашей компании тоже прибывали в аэропорт не с пустыми руками — бутерброды, термосы с чаем и кофе. Они думали о том, как помочь коллегам.

И это был такой контраст по сравнению с тем, что я увидела в штабе аэропорта! Штабисты из разных ведомств, которые прибыли в зону ЧП, сами сидели в темноте. Я им тогда сказала: «Мужчины, вас же в армии учили выживать в экстремальных условиях! Почему вам даже в голову не пришло, что надо хотя бы свечку раздобыть?»

— И что вы стали делать дальше?

— Инженеры тут же привезли с поля источники питания, мы тянули их тросами на 9-й этаж, чтобы включить все компьютеры, и увидеть, на каких аэродромах по всему миру находятся наши самолеты. Приняли решение по максимуму вызвать людей на работу — понимали, что, когда аэропорт откроется, придется обслуживать не только плановые рейсы, но и вывозить людей, не улетевших в предыдущие дни. Технический персонал вышел весь — за сутки мы подняли на крыло все самолеты, даже те, которые не собирались задействовать по первоначальному плану.

Свободные сотрудники других департаментов тут же стали выполнять функции супервайзеров на рейсах, число которых возросло. Мне было приятно видеть, что, выполнив свою работу, люди сами брались помогать товарищам. Когда уже начались разлеты, я по телефону связывалась с девочками на регистрации и сообщала им о порядке отправки рейсов. Им было трудно — линии регистрации штурмовали тысячи пассажиров, все хотели улететь на Новый год. Вдруг слышу в трубке мужской голос. Я попросила позвать старшую смены Надю, а он ответил: «Ольга Александровна, не волнуйтесь, это Максим, я все передам». Оказалось, наш финансист после полного рабочего дня в московском офисе приехал в аэропорт — помогать.

— Вы тогда тоже не спали трое суток и не были дома. Дочка нормально отнеслась, что пропустили ее день рождения?

— Конечно. Она же нормальный человек и знала, что творилось в аэропорту.

— Есть ли какие-то принципы, которых вы четко придерживались в воспитании?

— Я не приемлю лжи. Независимо от того, что произошло, приди и честно скажи. Даже если я буду ругаться, это в твоих же интересах. Я люблю честные отношения. В жизни бывают разные обстоятельства, и я многое могу понять, но обмана не люблю. И к подчиненным применяю все те же принципы. Только требований больше, чем к детям. Авиация не прощает лжи и беспринципности.

— Какие уроки вы считаете самыми важными для себя — из тех, что получили за все время руководства крупной авиакомпанией?

— Не надо оглядываться на конкурентов — неважно, где окажутся другие, важно, где окажешься ты. И негативная мотивация вперед не двигает. Нельзя работать против кого-то, работать надо ради своих идей, ради своих задач. Для меня конкуренция — это ни в коем случае не борьба и не противодействие, а действие, направленное на познание и развитие.

— Думали ли когда-либо о возможности что-то изменить в карьере?

— Я никогда не делала карьеру, просто занималась тем, что было нужно для авиакомпании и для ее пассажиров. «Трансаэро» для меня — это не только семейный бизнес, но и дело всей моей жизни.

[processed]

Новости партнеров