Горячо, тепло, холодно

Михаил Козырев Forbes Contributor
Анатолий Чубайс хотел превратить жилищно-коммунальное хозяйство в прибыльный бизнес. Бизнес действительно получился, только — без Чубайса

Председатель Правления РАО «ЕЭС России» Анатолий Чубайс умеет нагнать страху. Достаточно послушать, как он в интервью Forbes рассказывает о зиме 2002–2003 годов. Например, о поселке Муезерский в Карелии, где тогда случилась настоящая коммунальная катастрофа. «Как раз в Новый год все и померзло, — распаляется Чубайс. — Кочегар — пьяный. Не могли найти ни аварийных бригад, ни связаться хоть с кем-то — тоже все пьяные были. Потом [тогдашний глава Госстроя Николай] Кошман метался по всей стране, пытался дыры заткнуть».
Чубайсу та зима хорошо запомнилась. Да и не только ему — около 300‑000 человек оказались в замороженном жилье, пострадало больше десяти городов. Согласитесь, не самая хорошая реклама для жилищно-коммунального сектора. Однако именно после той зимы Чубайс предложил частным инвесторам вложить деньги в ЖКХ.
С тех пор прошло полтора года. ОАО «Российские коммунальные системы» (РКС), созданное по инициативе Чубайса специально для привлечения инвестиций, переживает непростые времена. Из игры вышел самый перспективный партнер — «Газпром», у других участников проекта появились собственные интересы в ЖКХ, не имеющие к РКС прямого отношения. Наконец, компанию покинула команда менеджеров.
Хождение по МУПам
Коммунальное хозяйство — это гигантская экономическая система. Плата за канализацию, поставку в жилые дома тепла, электричества, горячей и холодной воды ежегодно составляет $29 млрд. Больше всего потребители тратятся на тепло — 49% от общих сборов коммунальщиков; на воду и канализацию приходится 14%, на электричество — 9%. Итого — 5,9% российского ВВП. По одну сторону этой системы — миллионы простых граждан, которые оплачивают коммунальные счета. По другую — РАО ЕЭС, «Газпром», российские нефтяные, угольные компании и другие смежники коммунальщиков.
Зачем РАО ЕЭС понадобилось возиться с ЖКХ, понять несложно. Коммунальное хозяйство — естественное продолжение инфраструктуры энергетиков. Возьмем тепловой бизнес. От котельных и ТЭЦ, принадлежащих дочерним предприятиям РАО, тепло подается на магистральные трубопроводные сети, далее на локальные сети, подведенные непосредственно к домам. Локальные сети находятся в ведении муниципальных предприятий (МУПов). МУПы получают тепло, обеспечивают его поставки населению, собирают с людей деньги. Что дальше происходит с этими средствами — никому не известно. МУПы — это черный ящик, контроль над ними практически отсутствует. Снаружи виден лишь один результат — задолженность (около $7 млрд по итогам 2003 года, из них $1 млрд — долг перед РАО ЕЭС), аварии и все растущая степень износа оборудования (более 70%). Чубайсу есть за что не любить МУПы, и он в выражениях не стесняется: «Нет элементарного порядка. Не платят, вот и все. Директору лет 75. У него замы — племянники мэра. Вокруг него 25 дочерних компаний, через которые он закупает себе мазут, уголь и все остальное».
На месте МУПов Чубайс хотел бы видеть частные операторские компании, где воровства было бы меньше. Тогда появился бы шанс полностью решить стратегическую задачу — превратить энергетику в рыночный сектор экономики, где есть платежеспособный спрос, действуют мотивированные на повышение эффективности участники рынка. Тут цели рядового гражданина и отца российской приватизации совпадают. Появись на месте неэффективных и коррумпированных МУПов новые компании, возможно, из кранов перестала бы течь ржавая вода, да и отключений тепла в разгар зимы стало бы меньше. За чем же дело стало?

Начали за здравие

Сергей Яшечкин, назначенный в мае 2003 года председателем правления РКС, начинал бодро. За год с небольшим он создал 24 дочерние компании в 16 регионах. Подписал 52 контракта на краткосрочную (до года) аренду муниципального имущества, того самого, что прежде было у МУПов. По сути, менеджеры РКС начали руководить бывшими «гортепло», «горэлектросетями» и «горводоканалами».
Оформить аренду на более долгий срок не удавалось — пришлось бы ставить имущество на баланс новых предприятий. Проблема же заключалась в том, что имущество МУПов, которым они управляли на праве хозяйственного ведения, нигде не было учтено. Этим занялись, но описание и оценка требуют год–полтора. Одновременно возникли и другие вопросы: что делать с самими МУПами и их долгами? Как обеспечить долгосрочную тарифную политику? Как гарантировать права инвестора?
Яшечкин между тем сосредоточился на решении главного вопроса. Он попытался выстроить механизм гарантий инвестиций в ЖКХ. «Самая главная проблема — вы должны показать, что ваш контракт и условия защищены. Это и было тем самым ноу-хау, которое мы вырабатывали вместе с нашими клиентами, — говорит Яшечкин в интервью Forbes. — Как защититься от того, что завтра придет новый губернатор и скажет: а не при мне заключался договор?» В долгосрочных договорах по управлению муниципальным имуществом, которые готовило РКС, содержались арбитражные оговорки, реализовывалась система залогов — земля, имущество муниципалитетов. «Это 200 страниц текста с 12 приложениями. Не три листочка основных обязательств. Это суровый продуктик», — не без гордости за проделанный труд сообщает Яшечкин.
Несколько таких долгосрочных договоров были даже подписаны с представителями местной власти. Однако ни один из них в силу так и не вступил. Сегодня РКС по-прежнему управляет переданным ему имуществом на правах краткосрочной аренды. В любой момент мэрия может разорвать соглашение. Вкладывать деньги в таких условиях — гигантский риск. Переговоры о привлечении инвестиций были обречены на провал. Руководство РКС заявляло, что готово привлечь в ближайшие годы $700 млн, однако в реальности в пополнение оборотных средств, небольшие ремонты, наем сотрудников и организацию работы компании была инвестированы лишь та сумма в 1‑млрд рублей ($33 млн), которую акционеры РКС внесли в уставный капитал. Плюс небольшие кредиты со стороны РАО. Иных денег найти не удалось. Что же касается кропотливой работы по оптимизации издержек, ужесточению дисциплины в коммунальных хозяйствах и так далее, до этого руки просто не дошли.

Олигархический колхоз

Отдельная проблема возникла с участниками проекта. План коммунальной революции созрел в РАО еще весной 2003 года. Исполнять его Чубайс поручил своему заму Михаилу Абызову, молодому и энергичному менеджеру, отвечающему в РАО ЕЭС за сбыт электроэнергии. Ранее, до прихода на работу к Чубайсу, он снабжал топливом сибирские энергокомпании.
Перед Абызовым была поставлена задача — составить пул инвесторов. Деятельность своего подчиненного, прославившегося жестким стилем решения проблем с неплательщиками, Чубайс ограничил серьезным условием: РАО ЕЭС не должно в одиночку тащить этот проект, а мелких компаний в партнерах Чубайс видеть не хотел.
Ставка была сделана на привлечение «олигархов». В критические моменты к работе с потенциальными партнерами подключался и сам Чубайс. Вот как он это описывает: «Могу воспроизвести разговор с одним из известных крупных бизнесменов на этот счет. Я спрашиваю:
— Слушай, вот у тебя металлургический комбинат, расскажи, как ты строишь работу с городом?
— Да как строю? В год у меня тридцатник (тридцать миллионов долларов. — Forbes) уйдет по сути на дотации.
— Куда?
— На коммуналку.
— Зачем ты это делаешь?
— Да потому, что все абсолютно разрушено. Если я этого не буду делать, город встанет и весь мой бизнес на этом закончится».
Тогда Чубайс излагает бизнесмену суть нового проекта РАО, и тот обещает поддержку. Аргументов, скорее всего, было больше, чем рассказывает председатель правления РАО ЕЭС в интервью. По одной из версий, переговоры с представителями крупного бизнеса начались после того, как заняться «коммуналкой» настоятельно попросил Чубайса президент Путин. Чубайс подтверждает, что устное «добро» от Путина он действительно получил еще на ранней стадии проекта, но это не означает, что идея исходила от президента.
Весной 2003 года было создано ОАО «Российские коммунальные системы». Стараниями инициаторов проекта в компанию были привлечены шесть новых акционеров: Газпромбанк наравне с РАО ЕЭС получил 25%, «Ренова» (Виктор Вексельберг), «Интеррос» (Владимир Потанин), «Евразхолдинг», «Кузбассрезуголь» и банк «Еврофинанс» — по 10%. Пропорционально своим долям партнеры внесли в целом 1 млрд рублей.
На что надеялись участники? Теоретически ЖКХ может приносить устойчивый доход. Вода и тепло будут подаваться в дома всегда, при правильно отстроенном процессе деятельность операторской компании в сфере ЖКХ будет гарантированно прибыльной. Кроме того, вхождение в этот бизнес практически не требует больших затрат: продукт, покупатель и система сбыта уже созданы.
Но самые перспективные из участников партнерства в РКС в какой-то момент решили, что зарабатывать деньги на ЖКХ можно и самостоятельно. «Интеррос» взялся управлять водопроводом в Перми, а сейчас ведет переговоры с властями Ленинградской области о создании компании электроснабжения, а с Воронежской областью — о тепловой компании. Виктор Вексельберг также запустил собственный коммунальный проект. Его «Комплексные энергетические системы» занялись тепловым и электрораспределительным бизнесом в тех регионах, где работает принадлежащий Вексельбергу СУАЛ, и там, где были скуплены крупные пакеты акций АО-энерго.
Весной 2004 года из игры вышел «Газпром» — своей пакет акций продал Газпромбанк. Газпромовский пакет перешел в итоге к Вексельбергу.
Анатолий Чубайс относится к уходу «Газпрома» философски: «Газпром» продал? Ну продал. Вексельберг купил? Замечательно. У нас с Вексельбергом всегда были конструктивные отношения». Однако из всех акционеров РКС только РАО продолжает финансировать жилищно-коммунальный проект.

Замена игроков

Осенью 2004 года из РКС ушел Сергей Яшечкин. После чего картина кризиса стала еще нагляднее.
В свое время его назначение выглядело решением, мягко говоря, неочевидным. Яшечкин, бывший военный, работал замом главы концерна «Росэнергоатом», где прославился борьбой с РАО ЕЭС за право самостоятельного экспорта «атомной» электроэнергии. Затем возглавлял трейдерскую компанию «Марэм Плюс», связанную с энергетическим бизнесом алюминиевого магната Олега Дерипаски. Дерипаска тогда тоже воевал с РАО — за контроль над гидроэлектростанциями Сибири. Почему в РКС пригласили человека из враждебного лагеря? «Все очень просто, — поясняет Чубайс, — я хорошо помню, как Яшечкин нас атаковал: последовательно, цепко, напористо, порой нахально. Это очень ценные качества, которые, кстати, ему пригодились в работе в РКС. Именно в этой логике я согласился с идеей его назначения». Протекцию Яшечкину составил, по словам Чубайса, Михаил Абызов.
Над предложением возглавить проект РКС Яшечкин думал, по его словам, около двух месяцев. К тому времени пул инвесторов был уже сформирован Абызовым и подписан предварительный договор, по которому РАО ЕЭС как партнеру-лидеру поручались первичные действия по созданию РКС. Яшечкин согласился. «В голове, конечно, был опцион и партнерское место в компании», — признает экс-директор РКС.
Планов было громадье. Одной лишь отладкой процессов тепло- и водоснабжения Яшечкин ограничиваться не собирался. С его слов, идея проекта была в том, чтобы создать управляющую компанию по образцу западных коммунальных операторов. Далее компанию можно было выводить на фондовый рынок, проводить IPO, привлекать капитал. Заложили на идею $3‑млн, на выходе получили $15 млн. Вот в чем резон», — говорит Яшечкин.
Но даже самые правильные идеи не всегда бывает просто реализовать. Осенью Яшечкин подал в отставку и увел с собой несколько топ-менеджеров. Уход свой он объясняет так: «Была договоренность. Есть стартовый этап, на котором — вполне конкретные задачи. Они были в принципе решены». Экс-глава РКС перечисляет, что он должен был сделать: организовать столько-то проектных компаний в таких-то регионах, обеспечить стартовый оборот бизнеса, создать управленческие команды, «раскрутить» брэнд РКС.
Но у Яшечкина возник ряд разногласий с акционерами. Он, например, предложил выделить в отдельный бизнес управление водоканалами. Настаивал на увеличении финансирования. Наконец, не забыл о своих намерениях получить партнерскую долю в компании. Акционеры навстречу не пошли.
В итоге Яшечкин — что несложно было предсказать — решил заняться бизнесом ЖКХ самостоятельно. После ухода из РКС он объявил о создании компании «Евразийское водное партнерство». Его первая цель — получить в аренду Омский водоканал.

Новые цели

Несмотря на все случившееся, Анатолий Чубайс и слышать не хочет о том, что в РКС кризис. Такой посыл он называет ложным. По его словам, речь идет лишь о завершении первого этапа развития компании. И Яшечкин, уверяет глава РАО ЕЭС, задачу этого этапа действительно выполнил. Теперь пришло время заняться собственно бизнесом. Цель — сделать безубыточным следующий год.
Для начала будет проведен аудит всех проектов РКС. Сокращены затраты, в том числе планируется урезать штат с 260 человек до 130. Экспансия будет приостановлена. Возможно, часть региональных компаний РКС будет закрыта, а реализация их проектов — передана АО-энерго. Серьезных инвестиций в компанию не предполагается, пока она не выйдет на уровень безубыточности.
Сейчас на хозяйстве в РКС — исполнительный директор Владимир Кудрявцев. Он пришел в компанию летом 2004 года, до этого работал финансовым директором СУЭК (крупнейшая угольная компания России, принадлежит Андрею Мельниченко и Сергею Попову). «Старая команда была хороша, у нас нет к ней претензий, — говорит Кудрявцев в интервью Forbes. — Однако существовало мнение о неком источнике длинных инвестиционных денег. Я имею в виду деньги акционеров, деньги РАО, мифических пенсионных фондов, зарубежных инвесторов. Сейчас я понимаю, что чудес не бывает. Денег таких выделять никто не собирается».
Критическая ситуация сложилась в трех дочерних компаниях

Новости партнеров