Двойной стандарт | Forbes.ru
сюжеты
$58.79
69.14
ММВБ2143.99
BRENT63.37
RTS1148.27
GOLD1254.83

Двойной стандарт

читайте также
+3486 просмотров за суткиICO XIX века. Что общего между Суэцким каналом и криптовалютами +3306 просмотров за суткиВолшебные пилюли. Как молодые американские компании меняют будущее медицины +9841 просмотров за суткиНа исходе: 16 способов зарядить свою батарейку +2251 просмотров за суткиКонкуренция — новый профсоюз. Кадровый голод выгоден сотрудникам +22811 просмотров за суткиСамые рентабельные актеры Голливуда — 2017. Рейтинг Forbes +58503 просмотров за суткиНавечно в моде. Культовые автомобили с неизменным дизайном +683 просмотров за суткиМолекулярные ножницы. Молодая компания создала новый фермент для редактирования ДНК Бизнес-лидер должен заряжать людей энергией, вести их за собой Улыбка — это внутренняя мотивация справиться с новой работой Если человек хочет стать топ-менеджером, без улыбки не обойтись Улыбка отличает людей, готовых работать, в том числе над собой Улыбка — это позитивная энергия, которая притягивает успех Улыбайтесь своим боссам. Они годами не слышат доброго слова, а ведь они тоже люди Искренняя улыбка в любой ситуации — важная составляющая успеха Улыбка — это отражение внутренней готовности получить от жизни то, что тебе нужно Для меня улыбающийся человек — это успешный человек Ключ к успеху Живой товар: как продать рекламу втридорога и оставить клиента довольным Зачем современному мегаполису парки и зоны отдыха Самые важные события культуры и искусства в 2012 году Зачем корпорации тратят деньги на защиту природы
#Philips 03.11.2005 00:00

Двойной стандарт

Робин Меридит Forbes Contributor
Чтобы одна компания преуспела и в Индии, и в Китае, она должна действовать как две разные фирмы. Так, например, поступает Philips

 

Куда направится житель Шанхая, если ему захочется купить новый сотовый телефон, плазменный телевизор, CD-плеер или электробритву? Скорее всего, он пойдет в Yolo — гипермаркет, построенный по образцу и подобию американских моллов. Голландская компания Royal Philips Electronics, мировой объем продаж которой составил в прошлом году $38 млрд, прекрасно усвоила потребительские привычки китайцев: 80% проданной в Поднебесной электроники приходится именно на гипермаркеты. Целевая группа Philips в Китае —  средний класс.

Перенесемся теперь в соседнюю Индию. Здесь все иначе: на крупные сетевые магазины приходится менее 15% от $570 млн продаж Philips. Большая часть продукции реализуется через небольшие семейные магазинчики, число которых зашкаливает за 35 000. И это только в городах — добраться до потребителей из индийских деревень (а в сельской местности проживает 72% населения страны) еще сложнее. Развозом продукции Philips по удаленным от цивилизации районам занимаются 300 дистрибьюторов компании; их желтые фургоны колесят по ухабистым пыльным дорогам, доставляя в деревни простейшие радиоприемники (по $3,25 за штуку) и базовые модели телевизоров (по $125). Иными словами, Philips ориентируется в Индии на массового потребителя со скудными финансовыми возможностями.

Продолжим сравнение. В Китае у Philips 35 фабрик и офисов, где трудятся 20 000 человек; еще 30 000 китайских рабочих заняты на предприятиях субподрядчиков. В Индии, напротив, на компанию работают главным образом белые воротнички: разработчики программного обеспечения, получающие вчетверо меньше, чем могли бы зарабатывать в Кремниевой долине. У Philips 1500 инженеров в Бангалоре, это четверть всех ее инженеров. Они пишут программы для всех DVD-проигрывателей, выпускаемых компанией, большей части ее цифровых телевизоров и некоторых аппаратов для рентгена и магниторезонансной интроскопии. Еще 250 бухгалтеров и прочих клерков работают на дому в Мадрасе и Калькутте; они выполняют бумажную работу, которую скидывают сюда по электронной почте отделения Philips со всего мира.

Двойной стандарт? Генеральный директор Philips Жерар Кляйстерли не спорит: стратегии, используемые компанией в двух крупнейших азиатских странах, очень разные. Однако такой подход позволяет захватить еще «пару сотен миллионов» покупателей.

Другие западные компании давно уже усвоили, что в Азии нельзя всех стричь под одну гребенку. Unilever, например, достигла больших успехов в 1990-е годы, продавая копеечные одноразовые пакетики шампуня в десятках тысяч лавочек Индии. Но когда она попыталась внедрить ту же фасовку и способ дистрибуции в Китае, то потерпела фиаско: оказалось, китайцы предпочитают покупать шампунь в бутылочках и делать это в крупных магазинах.

Разница в подходах к двум этим странам хорошо видна на примере продаж медицинского оборудования компанией Philips. (Кстати, Китай теперь третий в мире после США и Японии рынок приборов для интроскопии.) Кляйстерли полагает, что его компании помогло то, что на развивающихся рынках она стала продавать не самые дорогие аппараты, а медицинское оборудование средней и нижней ценовых категорий. Поскольку китайское правительство непрерывно строит новые больницы, Philips поставляет в страну тысячи кардиографов, аппаратов для рентгена, магниторезонансной интроскопии — в прошлом году на сумму $185 млн.

В Индии также наблюдается рост — что на руку Philips, но причина его в бездействии правительства, а не в его инициативах. Растущий средний класс перестает пользоваться услугами государственных медучреждений, где на стенах облупливается краска, а у персонала не хватает элементарного оборудования. Чтобы удовлетворить спрос, возникают частные клиники. Именно на них теперь приходится 70% медицинского оборудования, поставляемого Philips в Индию. Еще пять лет назад все было наоборот.

За последние полгода Philips продала частным индийским клиникам 11 современных аппаратов для компьютерной томографии по $1 млн каждый и получила заказы на четыре сложные машины для магниторезонансной интроскопии по $2 млн каждая. Половина всех обследований сердца производится в Индии на аппаратуре Philips. Частный мединститут Max Heart and Vascular из Дели, созданный 9 месяцев назад, имеет оборудования Philips на $3 млн, в одном только блоке интенсивной терапии приборов Philips на $200 000.

Будто действуя на контрасте, Philips одновременно оказывает элементарные медицинские услуги беднейшим слоям населения. Оборудованный голландской техникой фургон, принадлежащий одной из неправительственных организаций, выезжает в удаленные населенные пункты, где врачей не видели годами. Те, кому медицина не по карману, обслуживаются этой миссией бесплатно, остальные платят по обычным в Индии расценкам: $2,25 за рентгеновский снимок и $10 за пакет предродовых анализов.

[pagebreak]

В Китае Philips не до деревень — ей достаточно крупных ритейлеров вроде Yolo, но, если индийский проект начнет окупаться, он может быть распространен на все развивающиеся страны. Индия играет для Philips роль полигона, где апробируются продукты, предназначенные беднейшим слоям населения. Индийские сотрудники компании вообще более изобретательны в придумывании новых продуктов, чем китайские. При этом, придерживаясь традиции Ганди, а не Мао, они более озабочены положением бедных.

Как почти каждая зарубежная компания, занимающаяся бизнесом в Китае, Philips пострадала от проблем с защитой интеллектуальной собственности. Китайские фабрики производят 90% всех выпускаемых в мире DVD-проигрывателей, но они долго не платили Philips отчисления за изобретенную голландцами технологию DVD. Сражение между Philips и пиратами продолжалось 10 лет. Только три года назад Philips достигла соглашения с пиратами, и китайские компании начали платить. Было ради чего бороться: ежегодно отчисления составляют $200 млн. Не так плохо для компании, которая начинала в 1891 году с того, что «заимствовала» устройство лампы Эдисона и поставила на поток производство осветительных приборов для Европы. «Тогда мы были китайцами в Европе», — шутит Кляйстерли.

Производство электрических лампочек Philips в Индии — дань устаревшим технологиям. У нее две фабрики, крупнейшая из которых расположена в городе Мохали, в 2250 км к северо-западу от бурно развивающегося Бангалора. Фабрика выглядит так же, как и завод лампочек близ Шанхая. В глаза бросается одно отличие: конформисты-китайцы носят униформу, а индусы одеваются, как хотят: в тюрбаны и так далее.

На обеих фабриках простая сборочная линия, где рабочие вставляют нить в лампочки, движущиеся по конвейеру. Автомат зажигает каждую лампочку для контроля качества. Индийская фабрика более эффективна, на ней выпускается 460 лампочек накаливания на каждый человеко-час с уровнем брака 2,2%, против 388 лампочек на человеко-час при 5% брака на китайской фабрике.

Почему тогда не перенести все производство в Индию? Проблема — в нехватке инфраструктуры. Даже для доставки в пределах Индии лампочки приходится упаковывать в трубки из гофрокартона вместо тонких коробочек, иначе они разобьются, трясясь в грузовике на ухабах местных дорог. Индия в сравнении с тем же Китаем экспортирует не так много товаров, и интенсивность сообщения в индийских портах недостаточна для глобальной экономики.

Но Кляйстерли убежден, что и Индия, и Китай сыграют большую роль в будущем компании. В 2001 году, когда Кляйстерли возглавил Philips, посещая индийскую фабрику лампочек накаливания, он надел голубой тюрбан Philips и посадил саженец. Сейчас это дерево достигло трех метров и продолжает расти.

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться