Путешествие к центру Земли | Forbes.ru
сюжеты
$58.77
69.14
ММВБ2143.99
BRENT63.26
RTS1148.27
GOLD1256.54

Путешествие к центру Земли

читайте также
+2094 просмотров за суткиКонкуренция — новый профсоюз. Кадровый голод выгоден сотрудникам +20144 просмотров за суткиСамые рентабельные актеры Голливуда — 2017. Рейтинг Forbes +85124 просмотров за суткиНавечно в моде. Культовые автомобили с неизменным дизайном +1411 просмотров за суткиМолекулярные ножницы. Молодая компания создала новый фермент для редактирования ДНК +2002 просмотров за суткиМарк Цукерберг рассказал о «магии технологий» в борьбе с болезнями +2997 просмотров за суткиСтоит съесть: ризотто по-бородински в Uilliam's, тайский суп в Insight, хумус в Carmel +5553 просмотров за суткиОдна вокруг света: как отремонтировать корейскую машину в Африке +1916 просмотров за суткиДивный мир инстаграма. Как правильно использовать блогеров для бизнеса +7947 просмотров за суткиБесплатный iPhone. Почему операторы в России не раздают смартфоны в обмен на контракт +100 просмотров за суткиРеформатор года: Владимир Александров получил национальную премию «Лучший корпоративный юрист 2017 года» +31330 просмотров за сутки«Национальный позор». Что говорят политики и экономисты о приговоре Улюкаеву +92 просмотров за суткиИнвестировать пока не поздно: Villagio Estate о том, почему вкладывать деньги в загородную элитку надо как можно быстрее +2358 просмотров за суткиВиртуальное безделье. Работодатели расплачиваются за интернет-серфинг сотрудников +1294 просмотров за суткиКто долго запрягает, тот быстро едет. «Медленные» ICO скоро победят «ниндзя» +22078 просмотров за суткиРывок вниз. Что будет с рублем после снижения ключевой ставки +3687 просмотров за суткиВозле биткоина: для каких компаний опасен конец криптохайпа +14203 просмотров за суткиКак рыбак к президенту ходил, или Почему дальневосточная рыба стоит 300 рублей +34859 просмотров за сутки10 самых высокооплачиваемых спортсменов в истории. Рейтинг Forbes +707 просмотров за суткиНеделя потребления: новый Bentley, открытие Zilli и победа Lufthansa +1575 просмотров за суткиСуд приговорил Алексея Улюкаева к 8 годам колонии строгого режима +664 просмотров за суткиПьер Моно: «Мы лечим рак и сохраняем пациенту орган»

Путешествие к центру Земли

Михаил Козырев Forbes Contributor
Феликс Любашевский сам создал рынок, на котором намерен заработать миллиард

Представьте: вы топ-менеджер крупной международной компании. Ту массу денег, которую вы получаете от работодателя, даже неловко называть простым словом «зарплата». К тому же у вас неплохой социальный пакет и система бонусов. Чего еще желать?

Но можно посмотреть на ситуацию под другим углом. Вы — бывший рейдер, специалист по перехвату собственности. Вы привыкли действовать в постоянно меняющихся условиях, полагаясь только на себя, извлекать максимум прибыли за минимальный срок. Но вот вам 30 лет — и карьера закончена? «Я мог бы еще 10 лет просидеть на своей позиции исполнительного вице-президента. Пост президента мне не светил», — заявляет в интервью Forbes Феликс Любашевский, еще полтора года назад входивший в состав правления компании ТНК-BP. Как бы вы поступили в такой ситуации? Любашевский ушел, чтобы заняться привычным делом: скупать и объединять разрозненную собственность. Теперь он работает на себя и по-крупному. Как уверяет Любашевский, через пару лет его компания «Интегра» достигнет капитализации в $1 млрд.

«На самом деле я не предполагал работать в нефтяной компании, поскольку не очень понимал этот бизнес», — вспоминает Любашевский обстоятельства своего появления в ТНК. В середине 1990-х молодой выпускник Академии им. Г. В. Плеханова стал президентом и совладельцем компании «Национальный центр финансовых инвестиций». Соучредители подобрались достойные — Инкомбанк и Ассоциация работников правоохранительных органов. На спекуляциях акциями и векселями Любашевский зарабатывал по $1–1,5 млн в год. А в 1997 году поступил заказ, о котором можно было только мечтать. Тогда консорциум инвесторов во главе с Михаилом Фридманом и Виктором Вексельбергом приобрел на инвестиционном конкурсе Тюменскую нефтяную компанию. Но менеджмент основного добывающего предприятия ТНК, «Нижневартовскнефтегаза» (ННГ), новых собственников к вентилю не подпустил. ТНК контролировала лишь 38% акций ННГ. На борьбу с сепаратистами среди прочих был призван Любашевский. «За большую кучу денег мне удалось скупить у рабочих 6% акций», — вспоминает предприниматель.

Видимо, этот пакет сыграл не последнюю роль в установлении контроля над ННГ. По крайней мере руководство ТНК оценило таланты Любашевского. В возрасте 24 лет он стал вице-президентом компании, руководителем департамента корпоративного управления. ТНК в тот момент была набором разрозненных кусков собственности, предстояло сделать из этой окрошки единую компанию. «Где это было необходимо, устанавливал контроль. Занимался реорганизацией. Регистрировал собственность. Принимал участие в создании корпоративной стратегии, новой структуры ТНК», — Любашевский обстоятельно перечисляет свои занятия.

Он мотался по командировкам, «строил» менеджеров дочерних компаний ТНК. Среди сотрудников пользовался репутацией человека решительного и нацеленного на результат. Например, ТНК участвовала в приватизации ОНАКО и «Славнефти». Но мало приобрести пакет акций компании на торгах в Москве, нужно обеспечить переход под контроль центра многочисленных дочерних предприятий вместе с их собственностью и денежными потоками. Эту черную работу по большей части выполнял Любашевский.

Все шло прекрасно. Но постепенно «сборка» компании завершилась. Специалисты по недружественным поглощениям перестали быть героями. «[Был] брошен клич — теперь мы управляем тем, что накупили», — рассказывает Любашевский. Пришла пора заняться собственно добычей нефти, на первый план вышли производственники. Любашевский нашел себе новое занятие.

В западных нефтедобывающих компаниях, на которые теперь ориентировалась Тюменская нефтяная, основным бизнесом считается добыча, переработка и продажа нефти. Лишь 20% работ (по стоимости) на месторождениях выполняется штатными сотрудниками нефтяных компаний — это собственно добыча нефти. Сторонним подрядчикам отдают все остальное — они ведут разведку, обустраивают месторождения, бурят и ремонтируют скважины, возят и кормят нефтяников. Так дешевле, и не только потому, что распределение подрядов между сторонними организациями ведется на конкурсной основе.

В российских нефтяных компаниях в 1990-е годы более 90% работ выполнялось собственными сотрудниками. Работать в таком режиме — все равно как вместе с новенькими «жигулями» покупать в личную собственность авторемонтную мастерскую. Сервисная деятельность в рамках нефтяной компании — вещь непостоянная. Сегодня компании нужно 60 ремонтных бригад, завтра понадобятся только 40, но платить зарплату нужно всем шестидесяти. Объемы буровых работ постоянно меняются, однако количество буровых установок у компании неизменно, значит, часть оборудования простаивает. Наконец, нужно вовремя закупать и ремонтировать оборудование, пресекать воровство в сервисных подразделениях, увеличивать производительность труда — у руководства крупных нефтяных компаний до этого часто не доходят руки. А независимые сервисные компании не только добиваются полной загрузки имеющихся мощностей за счет работы на несколько компаний, но и вкладывают серьезные деньги в разработку новых методов бурения и обслуживания скважин. Вот и сравните — в «ЛУКОЙЛ-Бурении», сервисном подразделении ЛУКОЙЛа, в те годы 18‑500 человек проделывали тот же объем работ, что и 3600 сотрудников западной независимой буровой компании Parker Drilling.

ТНК образца 2000 года не была исключением из общей практики. Две трети ее 70‑000 сотрудников были задействованы в сервисных подразделениях. Еще в 1999-м ТНК наняла консультантов McKinsey & Company для разработки стратегии развития компании. В ходе переговоров с иностранцами именно Любашевский предложил создать в составе ТНК специализированные сервисные компании с их последующей, по возможности, продажей сторонним инвесторам. «Я показал акционерам — в компании существуют некие 50 000 человек, которых вы «не видите», — объясняет реформатор. Инициатива наказуема — через год выполнить этот план предложили самому Любашевскому. Он не отказался, хотя многие коллеги в ТНК к перспективам заняться производственными вопросами отнеслись с прохладцей. «Когда Феликс уходил с «корпоративки», он и меня звал с собой. Я отказался — зачем мне нужны эти «севера»? Сказал, что в Нижневартовск не поеду», — говорит Дмитрий Зимин, в 2000 году возглавлявший один из отделов департамента Любашевского.

Тем не менее план был выполнен. На предприятиях, которые в 2000 году составляли ТНК (в ходе слияния с BP в состав компании вошел ряд новых активов), коллектив сервисных подразделений сократился до 27‑000 человек. Доля работ, выполняемых собственными сервисными предприятиями, упала с 90% до 50%. На 50% сократилась себестоимость извлечения из недр барреля нефти. Еще один результат — Феликс Любашевский стал одним из немногих топ-менеджеров ТНК, сохранивших свой пост после создания СП с BP. Более того, ему в управление были переданы система закупок для ТНК-BP и энергетическая программа компании. Но Любашевский не оценил доверия. «Там [в ТНК-BP] уже больше не было для меня задач. Я достиг потолка», — говорит он в интервью Forbes.

Что дальше? «По-моему, мы с ним впервые встретились в лобби отеля, где я остановился во время одного из моих приездов в Москву», — вспоминает в интервью Forbes новый партнер Любашевского, американский предприниматель Джон Фитцгиббонс. Эта встреча не была случайной. Фитцгиббонс во второй половине 1990-х вместе со своим тогдашним российским партнером Николаем Богачевым скупил несколько небольших нефтяных месторождений в Западной Сибири и объединил их в составе Khanty Mansiysk Oil Corporation (KMOС). В 2003 году партнеры продали KMOC компании Marathon Oil, выручив от сделки около $300 млн. Часть этих денег Фитцгиббонс решил потратить на создание в России независимой сервисной компании в сфере нефтедобычи. Нужно было найти опытного партнера. Знакомые инвестбанкиры посоветовали Любашевского — он был одним из тех, кто создал в России этот рынок.

Переговоры длились недолго. В конце лета 2004 года стороны поделили ответственность в проекте, получившем название «Интегра»: 50% акций компании достались иностранным партнерам, обязавшимся финансировать проект, — самому Джону Фитцгиббонсу и основателю инвестиционной компании Brunswick шведскому миллионеру Жерарду де Гиру; Любашевский получил 30% «Интегры» и персональную ответственность за развитие бизнеса.

Как выглядит рынок, на котором Любашевский надеется преуспеть? Это разведка, бурение, геофизические работы (исследование пробуренных скважин), текущий и капитальный ремонт скважин, интенсификация добычи нефти, услуги специализированного транспорта, обслуживание и ремонт нефтепромыслового оборудования. По оценкам инвестиционной компании «ЦентрИнвест», ежегодный объем такого рода услуг в России — $5–6 млрд. Более 60% сервисных работ нефтяники все еще выполняют самостоятельно. Еще 15–20% приходится на западные сервисные компании (Schlumberger, Halliburton и др.). Хлеб иностранцев — самые дорогие и высокотехнологичные услуги: сейсморазведка и интерпретация ее результатов, бурение скважин со сложной геометрией, гидроразрыв нефтесодержащего пласта и ряд других. Остальное делят между собой более 500 независимых российских компаний.

На сотни мелких контор, использующих устаревшую технику и примитивные технологии, можно не обращать внимания. Но есть конкуренты и покрупнее. К примеру, буровая компания «Евразия» c годовым оборотом $400 млн. Раньше она называлась «ЛУКОЙЛ-Бурение» и до конца 2004 года входила в состав одноименной нефтяной компании. Теперь «Евразия» принадлежит группе частных инвесторов во главе с президентом компании Александром Джапаридзе. Стала независимой также «Сибирская сервисная компания» (ССК, оборот около $180 млн), в прошлом — главный поставщик сервисных услуг ЮКОСу. Пару месяцев назад ее приобрел экс-министр топлива и энергетики Юрий Шафраник.

Феликс Любашевский прогнозирует, что через пять лет доля услуг, которые добывающие компании будут привлекать с рынка, увеличится с сегодняшних 40% до 60%. Это означает, что свое привычное направление изменят финансовые потоки объемом $1–1,2 млрд. Поделят эти деньги крупные компании, среди которых Любашевский видит «Интегру».

Претворять в жизнь амбициозные планы бывший вице-президент ТНК намерен хорошо ему знакомыми методами — прежде всего скупкой активов. С декабря 2004 года коллекция «Интегры» пополнилась четырьмя трофеями. Были куплены две буровые компании — «Альянс» в Республике Коми и «Север» (бывшая дочка ТНК-BP, проданная в ходе реструктуризации) в Западной Сибири. Затем Любашевский установил контроль над «Российской геофизической компанией», одним из крупнейших поставщиков соответствующих услуг с дочерними структурами в четырех регионах России. Наконец, в августе «Интегра» приобрела у группы «Морские и нефтегазовые проекты» (часть бывшей машиностроительной империи Кахи Бендукидзе) производство буровых установок и бурового инструмента. Это несколько цехов на «Уралмаше» (Екатеринбург), два завода в Пермской области и проектная организация в Москве. Любашевский также создал специализированную компанию по капитальному ремонту скважин: приобрел новейшее оборудование и нанял неплохих специалистов. Все это обошлось примерно в $100 млн.

Теперь «Интегра» — полноценный участник рынка. В трех ключевых нефтедобывающих регионах (Тимано-Печера, Западная Сибирь и Урало-Поволжье) компания может вести сейсморазведку, бурить, обслуживать и ремонтировать скважины. Вместе с активами «Интегра» приобрела и заказчиков — ТНК, «Роснефть», ЛУКОЙЛ, «Русснефть». По итогам года выручка «Интегры» составит $220 млн. И это только начало. По словам Любашевского, сегодня у него «в активной проработке» находится 30 компаний: «С 5–10 из них наши переговоры вышли на этап договоренностей по проведению покупки». Любашевский уверяет, что его компании под силу довести свои обороты до $500–700 млн к концу 2006 года и выйти на уровень выручки $1 млрд к 2008 году.

А что же конкуренты? Главный из них, Александр Джапаридзе, настроен на удивление миролюбиво. «Феликс — заметная фигура на рынке сервисных услуг. Им немало сделано для развития цивилизованных отношений в этом секторе. Думаю, в новом качестве [руководителя «Интегры»] Любашевский в полной мере сможет воспользоваться создающимися возможностями», — говорит он. «Евразию» пока не беспокоит укрепление конкурентов — компания имеет пятилетний эксклюзивный контракт на обслуживание ЛУКОЙЛа.

У Любашевского стратегического клиента нет, зато у него есть деньги. В сентябре через JP Morgan компания привлекла синдицированный кредит и разместила по закрытой подписке около 20% своих акций. От операции было получено $130 млн. Весной 2006 года Любашевский планирует провести IPO на западных биржах и выручить до $200 млн. Что же, когда нефть стоит $60 за баррель, любые «нефтяные» бумаги не должны залеживаться. Однако потенциальные инвесторы будут смотреть и на сервисную отрасль в целом. Главный бич здесь — коррупция. Многие заказы на проведение работ распределяются благодаря пресловутым «откатам» или просто по дружбе. «Трудно ожидать, что в России будут проводиться нормальные тендеры», — говорит аналитик «Тройки Диалог» Валерий Нестеров. Любашевский демонстрирует оптимизм: «Поколение сменится, а с ним и условия игры. Сравните, что творилось десять лет назад и что мы видим сегодня, — прогресс, безусловно, есть». Наверное, он знает, о чем говорит. Однако когда пару месяцев назад на конференции «Как стать поставщиком «Газпрома» Феликс Любашевский принялся обличать систему откатов и нечестных тендеров, в зале воцарилась напряженная тишина. Слишком уж деликатная тема.

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться