Операция «наследник»

У нас в стране в отличие от запада нет культуры передачи своего бизнеса по наследству. Более того, мало кто успел привыкнуть к тому, что у него есть свой собственный бизнес и он его владелец, ведь само это понятие в России существует всего 15 лет.

Есть три крайности, в которые впадают предприниматели, желая передать свой бизнес по наследству детям. Одни развивают у детей комплекс неполноценности. Представьте: родитель назначает своего наследника руководителем какого-нибудь департамента в своей компании. Но что бы тот ни делал на своем посту, отца ничего не устраивает. Стоит наследнику занести руку над документом, как родитель начинает ворчать: «Тебе все это просто так досталось, а мы Оксфордов не кончали, зато своим трудом всего добились». Он критикует своего отпрыска в присутствии других сотрудников, потом дома при родственниках и в итоге добивается того, что сын или дочь чувствует себя крайне неуверенно, для них наследование бизнеса становится пыткой.

Другая крайность — формирование у наследника комплекса вседозволенности. Как в детстве ребенок умилял родителя, испачкав скатерть своим рисунком, так и в более сознательном возрасте, став управленцем в родительском бизнесе, радует его уже более опасными «шалостями» — например, увольнением половины персонала. Один мой знакомый предприниматель отдал своему сыну завод, и тот начал развлекаться с предприятием, как с игрушкой, стал все кардинально менять, сокращать сотрудников. А родитель и рад: мол, ничего, пусть попробует. И с удовольствием об этом рассказывал друзьям: «Представляете, а мой-то взял — и враз уволил сто человек! Я бы над этим думал полгода, а он — смотрите какой!»

Третья крайность — комплекс заброшенности, когда предприниматель совершенно не интересуется, что же наследник с доставшимся ему бизнесом делает. Он считает свой долг перед ребенком выполненным, не передает ему ни своих технологий ведения бизнеса, ни своего жизненного опыта.

На самом деле воспитать наследника можно, только понимая триединство составляющих этой проблемы. Во-первых, это отношение к себе как к человеку, который должен передать наследство («Я»), во-вторых, это отношение к своему делу, которое передается по наследству («Дело»), и, в-третьих, это отношение к потенциальному наследнику («Наследник»). Без гармоничного единства этой триады — «Я», «Дело», «Наследник» — ничего не получится.

Поэтому в первую очередь нужно воспитать себя, свое «Я», нужно быть готовым к тому, что бизнес надо передать фактически, а не на словах. Если же предприниматель не готов к этому, то найдется тысяча причин, почему это невозможно и почему другой не подходит для этой роли.

Во-вторых, это отношение к «Делу». Нужно подумать: «А как я сам отношусь к своему бизнесу? Как к ценному, значимому делу жизни или как к обузе? Как я отношусь к людям, с которыми работаю? Как к своим сотрудникам или как к разгильдяям, бездельникам?» Ведь если все вокруг, в том числе и потенциальный наследник, все время слышат: «Ой, как мне все это надоело, опять тянуть эту лямку…», «Все это я делаю только ради вас…», вряд ли ваш ребенок будет мечтать о том, чтобы унаследовать эту опостылевшую обузу.

И третий момент — это отношение к самому «Наследнику». Нужно учиться вступать с ним в партнерские отношения независимо от возраста ребенка, 10 ему лет или 30. Не делать вид, что советуетесь, не давать возможность «поиграться» с делом, а именно всерьез по-взрослому разговаривать, чем-то делиться, что-то спрашивать. Нужно строить взаимоотношения, основанные на доверии, уважении, на том, что вы воспринимаете другого рядом с собой как равноправную личность.

Автор — генеральный директор психологической консалтинговой компании «MM-Класс»