Незаменимый | Forbes.ru
$58.56
69.31
ММВБ2131.94
BRENT62.81
RTS1141.50
GOLD1255.48

Незаменимый

читайте также
Битломан Джапаридзе: миллиардер называет яхты в честь любимой группы Боковое бурение: почему основатели «Лукойла» не стали совладельцами компании EDC Почему опытный управляющий вкладывает 
деньги в старинные книги Сорвать банк: Керимов хочет половину «Петрокоммерца» бесплатно Керимов покупает банк Федуна Застой возвращается: что будет после того, как «Роснефть» купит ТНК-BP Как друг Путина Ильгам Рагимов стал владельцем центра «Европейский» и гостиницы «Украина» Как заработать на чужом празднике Первая пятерка российских компаний в рейтинге Financial Times 500 Месторождение раздора Кто стоит за проблемами «Башнефти» и «Лукойла»? Проклятие нефти: как нефтяные доходы продлевают существование неэффективных режимов ФАС доказала, что нефтяники завышали цены на бензин. Могу я компенсировать свои убытки? Грудь футболиста как лучший рекламный носитель Сергей Собянин. Папин сибиряк А нефть и ныне там Алексанян связался с плохой компанией Кому «Транснефть» подарила 7 млрд Приговор: два года без интернета Взятие под стражу: или всех, или никого 10 участников рейтинга Forbes, построивших бизнес с нуля
#Лукойл 03.05.2009 00:00

Незаменимый

Николай Кононов Forbes Contributor
Александр Джапаридзе стал миллиардером, обслуживая «Лукойл». Теперь он снова миллионер, но надеется, что временно.

Над креслом Александра Джапаридзе висит плюшевый вымпел «Достойно встретим 90-летие Великой Октябрьской революции!». Рядом с вымпелом — диплом c Лондонской фондовой биржи, помогающий понять, в чем юмор. Седьмого ноября 2007 года компания Eurasia Drilling разместила 21% акций на LSE. Рынок оценил компанию в $3,5 млрд, а ее основной владелец Джапаридзе и миноритарные акционеры заработали $263 млн. «Мы ожидали, что оценят выше — рынок был разогрет, но не стали жадничать», — вспоминает Джапаридзе, чья компания пробурила в 2008 году 4000 км нефтяных и газовых скважин.

Теперь у него другие заботы. Цена на нефть упала, и «Лукойл», на который приходится 75% заказов Eurasia Drilling, срезал объемы бурения на треть. Джапаридзе уволил 480 человек обслуживающего персонала в нарьян-марской экспедиции (Ненецкий автономный округ), а оставшихся без работы буровиков перебросил за 270 км в Усинск (Республика Коми). Но уверенности в завтрашнем дне он не теряет: когда компания объявила о выкупе акций с рынка, ни Джапаридзе, которому принадлежит 42% акций Eurasia Drilling, ни его партнеры ничего продавать не стали.

Джапаридзе было 34, когда его позвали в MD Seis — совместное предприятие Центральной геофизической экспедиции (ЦГЭ) и американской нефтесервисной компании PGI. До этого молодой геофизик Джапаридзе мотался по всему СССР, испытывая прогрессивные методы сейсморазведки. «Бытовые условия были ужасные, — говорит Джапаридзе о работе в поле. — Мы на раскладушках открывали банку тушенки, ставили на ящик из-под оборудования бутылку водки…»

В 1980-е годы добывать нефть в СССР становилось все труднее: месторождения были истощены варварскими методами разработки в предыдущее десятилетие. Число скважин на 1 млн т добычи увеличилось с 16 в 1975 году до 165 в 1990-м. Но добыча все равно падала — для эффективного извлечения нефти требовались технологии, которых у СССР не было. Задача MD Seis и состояла в том, чтобы свести советские недра и западные ноу-хау. Компания импортировала американские технологии сейсморазведки и продавала информацию о недрах западным компаниям. В 1990 году во время одной из командировок в США Джапаридзе познакомился с молодым замминистра нефтяной и газовой промышленности СССР Вагитом Алекперовым.

Два года спустя знакомство переросло в партнерство. Случилось это так: сначала обанкротилась PGI и продала свои акции американской MD Seis USA, а ЦГЭ продала свою долю «ЛУКойл Интернешнл» («дочке» «Лукойла», возглавляемого Алекперовым). Новые акционеры решили передать 15% акций менеджменту во главе с генеральным директором Джапаридзе.

При разводе MD Seis выкупила у американцев устаревшее оборудование. «В начале 1990-х любой старый «мерседес», появляющийся на улице Москвы, вызывал восторг, — рассказывает Джапаридзе. — Так и у нас: мы привезли из Хьюстона пару-тройку сейсмических станций, несколько старых вибраторов и начали работать».

После распада СССР фирма Джапаридзе стала продавать иностранцам не только информацию, но и услуги сейсморазведки. Выручка исчислялась миллионами долларов.

В 1995 году на MD Seis вышли представители одной из крупнейших геологоразведочных компаний мира Western Geophysical (WG) и предложили стать партнерами на паритетных началах. Акционеры MD Seis внесли ее имущество в новую компанию «Петроальянс», а саму MD Seis ликвидировали. Western Geophysical свою половину «Петроальянса» оплатила деньгами, на которые было приобретено новое оборудование для геологоразведки. Возглавил компанию Джапаридзе.

«Джапаридзе — человек, который сам создал рынок и стал на нем номером один», — отзывается о конкуренте Феликс Любашевский, совладелец нефтесервисной компании «Интегра». Это не совсем так. Когда российская нефтянка в середине 1990-х начала перестраиваться на западные рельсы, первую скрипку на рынке нефтесервиса стали играть транснациональные сервисные компании, работающие с нефтяными «мейджорами» во всем мире, — Schlumberger, Halliburton и другие. Просто Джапаридзе первым понял, что на рынке есть место и независимым российским игрокам.

В 1998 году иностранный партнер компании Джапаридзе снова поменялся. На этот раз WG была поглощена Baker & Hughes. Новый акционер «с опаской относился к тому, что происходит в России», вспоминает Джапаридзе. И тогда гендиректору «Петроальянса» пришла в голову идея выкупить акции компании в складчину с другими менеджерами. «Лукойл» постепенно трансформировался в публичную компанию, и владение акциями собственного подрядчика создавало конфликт интересов.

Когда Джапаридзе стал контролирующим акционером «Петроальянса», в офисе повесили кумачовый транспарант со словами «Не отдадим Schlumberger ни пяди родной земли!». К концу 1990-х объем рынка нефтесервиса оценивался в $2 млрд. Почти все крупные нефтяные компании имели собственные буровые, ремонтные и геологоразведочные подразделения — они-то и занимали больше половины рынка. Остальные нефтесервисные подряды контролировали транснациональные компании. Джапаридзе поставил перед своей компанией амбициозную цель — захватить 20% рынка.

Джапаридзе вложил десятки миллионов долларов в покупку технологий. Переманил нескольких менеджеров, работавших на «транснационалов». Бывшему вице-президенту Baker & Hughes Мюррею Василеву платил втрое большую зарплату, чем себе. К 2003 году выручка «Петроальянса» выросла в семь раз, до $200 млн.

Главный «враг», Schlumberger, заметил бойкого конкурента и предложил Джапаридзе выкупить 100% акций «Петроальянса». «Я пришел к команде и сказал: ребята, есть такое вот денежное предложение — будем или не будем, спрашиваю, — рассказывает Джапаридзе. — Они на меня смотрят как на полного идиота, мол, ты что, еще сомневаешься?»

В тот момент Александру Джапаридзе было 48 лет; его доля в «Петроальянсе» была оценена примерно в $100 млн — Schlumberger выплатила всю сумму в течение трех лет.

Тем временем его постоянный клиент «Лукойл» вовсю распродавал непрофильные активы. В числе прочих на продажу выставили «Лукойл-Бурение». Первоначально сервисную «дочку» «Лукойла» оценили в $600 млн (более поздняя оценка KPMG — $284 млн). Schlumberger, Halliburton и крупнейшая в мире по объему бурильных работ компания Nabors проявили интерес, но после детального ознакомления отказались от покупки. По словам вице-президента «Лукойла» Леонида Федуна, одна из компаний предложила за «Лукойл-Бурение» $19 млн — в 26 раз меньше годового оборота компании.

Чем иностранцам не понравилась сервисная «дочка» «Лукойла»? Прежде всего, низкой производительностью труда: 18 500 сотрудников компании выполняли тот же объем работ, с каким справлялся штат из 3600 человек в американской Parker Drilling. На «Лукойл-Бурении» висела «социалка» и 300 человек одних управленцев. «Понять, какова рентабельность основной деятельности, оказалось невозможно, — объясняет Джапаридзе. — Задачей менеджмента было защитить бюджет, а с эффективным его расходованием возникали проблемы».

Его самого эти обстоятельства не очень смущали. Главное — получить хорошую цену. И «Лукойл» уступил: в 2004 году буровая «дочка» была выкуплена Джапаридзе с партнерами (бывшим гендиректором «Роснефти» Александром Путиловым и вице-президентом «Лукойла» Сериком Рахметовым) за $133 млн (вместе с долгами) — в два с лишним раза дешевле, чем предлагал независимый оценщик. Кроме этого, «Лукойл» подписал с Джапаридзе пятилетний контракт на обслуживание 92% своих буровых работ. Джапаридзе утверждает, что предложил на $10 млн больше, чем ближайший конкурент, компания Nabors.

Сначала Джапаридзе рассматривал эту сделку как сугубо инвестиционную. «Я думал: сейчас мы эту компанию аккуратно упакуем и продадим тому же Nabors уже за $300 млн, — признается он. — Но потом я понял, что бизнес перспективный, и мы потихоньку начали им заниматься: сменили управленческую команду, консолидировали финансовые потоки, продали непрофили — в общем, подчистили».

Последние пять лет российский рынок нефтесервисных услуг рос минимум на 50% в год ($11 млрд в 2008 году). По-прежнему половину выручки забирают себе сервисные подразделения крупных нефтяных компаний. «Лукойл-Бурение», переименованная в Eurasia Drilling, сосредоточилась на бурении скважин и всем, что с этим связано. Джапаридзе счел бесперспективным заниматься геофизикой и сейсморазведкой, которые, по его словам, «требуют капвложений и специалистов, там надо действительно мозги собирать». «Интегра» боролась за контроль над станкостроительным заводом «Уралмаш — Буровое оборудование», а Джапаридзе ограничился тем, что использовал завод «Лукойла» в Калининграде. «Этот [машиностроительный] бизнес грязный, тяжелый, механический, с низкой рентабельностью. Зачем ему это надо при его отношениях с «Лукойлом»?» — говорит Любашевский.

Джапаридзе досталось 205 буровых установок, из которых он успел заменить 35, остальные — старые, проработавшие больше 15 лет. И хотя производительность труда в Eurasia Drilling вдвое ниже, чем у лидеров отрасли Parker Drilling и Nabors, это не помешало инвесторам в 2007 году купить GDR российской компании на лондонском IPO по $23,5 за штуку. В прошлом году Джапаридзе вошел в «Золотую сотню» Forbes c состоянием $1,2 млрд.

Во второй половине прошлого года цены на нефть рухнули, и Eurasia Drilling подешевела на 87%. Джапаридзе пока держит удар — он не брал крупных кредитов, но его бизнес по-прежнему зависит от «Лукойла», чьи заказы формируют 68% портфеля Eurasia Drilling в 2009 году. При этом объем разведочного и эксплуатационного бурения «Лукойла» упадет в 2009 году на четверть.

«Если нефть будет стоить $50 за баррель, у нефтяников появится возможность инвестировать в разведку и бурение», — прогнозирует Джапаридзе. А если ниже $50? У Eurasia Drilling есть незаметное преимущество. «Везти вышку на место бурения очень хлопотно и дорого, — объясняет Александр Назаров, аналитик инвестфонда «Метрополь». — У кого буровая на месте, тот получает выигрыш в цене услуги». А Eurasia Drilling достались буровые в стратегически важных регионах: Западной Сибири, Тимано-Печоре, на Урале и в Поволжье. С помощью демпинга такого конкурента не сдвинешь. Но если нельзя потеснить, может, проще купить? «Если бы кто-то ко мне сейчас пришел и сказал: вот тебе $4 млрд за компанию — то мы бы, безусловно, подумали насчет продажи», — улыбается Джапаридзе. Вряд ли это произойдет скоро: 6 апреля рыночная капитализация Eurasia Drilling равнялась $690 млн.

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться