Сергей Воробьев, председатель правления компании Ward Howell, одной из крупнейших на рынке кадрового консалтинга, подводит первые итоги кризиса.
Как изменилась мотивация топ-менеджеров в кризис?
Мотивация в новой реальности перестала быть денежной и стала общечеловеческой. У меня в школьном кабинете биологии висело высказывание, кажется, Тимирязева: «Только тогда, когда упадет последний лист с дерева и пересохнет последняя река, люди поймут, что деньги есть нельзя».
В эпоху перемен вся лишняя шелуха облетает. И базовые ценности встают на свои места. Деньги — это производная, они не первичны и не конечны, а являются следствием чего-то. Деньги нужны для обеспечения базовых потребностей — защиты от голода, холода и страха.
Рассмотрим теперь топ-менеджера. Управленцу, чувствующему себя незащищенным, нужно немедленно переквалифицироваться в управдомы. Голодных топ-менеджеров и руководителей без крыши над головой тоже не бывает. Значит, деньги не могут быть главной мотивационной составляющей.
А что тогда, о каких ценностях речь?
Слово «бизнес» переводится на русский язык как «дело». Так вот, для начала нужно любить свое дело. Ставить полезные цели и задачи: из одного колоса вырастить два, а на них сразу булки. Топ-менеджер должен получать удовольствие от достижения результатов. Глаза должны гореть. Тогда руководителю поверят и за ним пойдут люди. Лидерские качества важны. Мне нравится такое определение лидера: это тот, кто покрывает дистанцию между настоящим и видением ситуации в будущем, которое нужно определять.
При чем здесь кризис?
Любой кризис — это прежде всего ситуация неопределенности. Будущее туманно и загадочно. Это в стабильной ситуации, которая была практически на всех рынках до кризиса, все умные, ведь тренд очевиден: сегодня будет больше, чем вчера, а завтра больше, чем сегодня.
Сейчас нужны люди, которые возьмут на себя ответственность, выберут сценарии развития и поведут за собой сотрудников, которые при этом успокоятся и будут работать, а не «тревожиться». Везде, а в России особенно, не любят жить в состоянии неопределенности, все хотят быть уверенными в завтрашнем дне. А лидерскими качествами по определению обладает совсем небольшое количество людей.
И наконец, очень важно самосовершенствоваться. На первые роли выходит самомотивация — топ-менеджер должен испытывать голод до больших свершений.
Что еще теперь обязательно учитывают работодатели?
Все обращают внимание на человеческие качества и хотят иметь дело с людьми порядочными, верными своему слову, последовательными, смелыми и т. д.
Неужели до кризиса эти качества не ценились?
До кризиса «бабло» побеждало все. Если растущий тренд задан не собственником или управляющим бизнеса, а общей ситуацией, то на все остальное можно закрыть глаза. Вопросы, конечно, задавали: вы командный игрок, вы смелый человек, вы любите дело? Но ответы по большому счету никого не волновали. Какая разница, если и так все более-менее понятно. Все сосредотачивались на компенсационной составляющей.
Как можно даже за несколько интервью выявить человеческие качества кандидата?
У любого топ-менеджера есть определенный трек-рекорд: поступки, достижения, учителя (или нет?), ученики (или нет?), контрагенты и пр. Наверняка были ошибки, а за ошибки бьют. Поэтому становится важным кризисный опыт: был ли руководитель в подобной ситуации, какие он извлек уроки.
Денежная составляющая обсуждается теперь как в беседе с психоаналитиком. Потребность в деньгах — это проблема кандидата, а не работодателя.
Докризисная ситуация, где все было хорошо и понятно, вернется?
Ясности нет. Эксперимент нечистый. Картину искажают несколько триллионов напечатанных долларов и, если говорить о России, вернувшиеся на высокий уровень цены на энергоносители. Эти факторы смягчают ситуацию, снимают остроту, но здорово тормозят возврат к базовым ценностям.
В чем проблема России? Мы абсолютно неэффективны: у нас почти нет конкуренции, и поэтому очень низкая производительность труда. Нет необходимости выжимать из себя максимум возможного, выкладываться не приходится. Зачем? И так все росло. Иностранные инвесторы любили БРИК, капитализация била рекорды, мультипликаторы оценки частных компаний зашкаливали.
Хорошо, что кризис — это сигнал и работа по повышению эффективности потихоньку началась. Теперь есть спрос на «хороших парней», которые могут решить проблемы.
Как количественно на этих «хороших парней» повлияла новая реальность?
Сейчас большая гарантированная часть компенсации выглядит очень странно. И в России, и на Западе фиксированная зарплата большого топ-менеджера в размере $1–2 млн — это нормально, остальное он должен заработать, а для этого нужно уметь управлять будущим.
На какие конкретно финансовые показатели сейчас ориентируются работодатели при обсуждении компенсационных пакетов?
Один из способов бороться с неопределенностью — жить сегодняшним днем. Кому-то нужно снизить издержки, кому-то повысить эффективность, кто-то пытается поживиться и бежит в атаку. И задачи ставятся разные. Хотя в основном все-таки привязываются к текущему денежному потоку и прибыли, ведь капитализация — это их производная. Доигрались с деривативами, поэтому — назад, к базе, и с этой устойчивой позиции смело глядеть в будущее.