03.12.2010 00:00

Операция «Преемник»

Как распознать будущего руководителя компании

После выхода предыдущей колонки (о передаче власти) несколько человек задали мне один и тот же вопрос: «Хорошо, я понял, что уходить надо вовремя. Но как решить, кто будет преемником?» Вопрос важный. Чтобы ответить на него, я обратился к помощи экспертов.

Манфред Кетс де Врис, профессор INSEAD: «Многих эффективных лидеров отличает от «простых смертных» особое внутреннее психологическое строение. Я часто называю их «ходячими противоречиями» за их способность справляться с парадоксами и совмещать несовместимое. Они умеют соединять краткосрочную и долгосрочную перспективы, активные действия и рефлексию, оптимизм и реализм, дисциплину и свободу и т. д. Как выделить будущих звезд из массы сотрудников компании? Возможно, мой совет покажется парадоксальным, но я бы предложил обратить внимание на менеджеров, обладающих конструктивным нарциссизмом. Умеренная доза нарциссизма создает прочную основу для эффективного лидерства и позволяет успешно справляться с теми противоречиями, о которых я говорил. Она дает ощущение уверенности в себе и долгосрочном успехе, а также позволяет лидерам понимать собственные ограничения. Это обеспечивает две важнейшие составляющие эффективного лидера — мотивацию для преодоления любых преград и установку на постоянное развитие».

Мортен Хансен, профессор Калифорнийского университета в Беркли: «Я бы посоветовал обратить внимание на три характеристики будущего СЕО. Во-первых, лояльность компании и интерес к сфере деятельности. Я бы не рассматривал в качестве потенциального преемника менеджера, проработавшего два года в телекоммуникациях, три года — в банке, еще три года — в рекламе и перешедшего год назад в машиностроительную компанию. Во-вторых, наличие лидерских достижений — конкретных результатов по изменению компаний, людей, продуктов, стратегий и т. д. Они могут не быть какими-то сверхмасштабными, но они должны быть. И, наконец, сочетание личной скромности с высоким уровнем профессиональных амбиций и несгибаемой волей к реализации этих амбиций — то, что мой коллега Джим Коллинз называет лидерством 5-го уровня».

Роберт Шеппард, в прошлом президент НК «Сиданко», сегодня советник СЕО ВР: «Сложность состоит в том, что люди могут демонстрировать некоторые из необходимых первому лицу качеств, только уже заняв руководящую позицию. Поэтому так важно создавать должности пусть и с небольшой, но самостоятельной зоной ответственности и как можно раньше назначать на них перспективных сотрудников. Чтобы убедиться, что они обладают потенциалом, нужно утвердительно ответить на несколько простых вопросов: хотят ли другие люди работать в подчинении у кандидата? Умеет ли он выделять действительно важные приоритеты? Может ли он превращать абстрактные стратегические концепции в практические управленческие действия? Эффективен ли он в коммуникации сверху вниз и снизу вверх? Умеет ли он слушать и учиться у коллег? В состоянии стресса сохраняет ли он присутствие духа? Если ответы на все эти вопросы утвердительные, вы имеете хороший материал. Если у этого человека уверенность в себе и мотивация к достижению сочетаются с уважением к другим, у вас есть правильный кандидат».

Что я могу добавить к сказанному? Пожалуй, две вещи. Во-первых, при выборе кандидатов в преемники не следует ограничиваться одной кандидатурой, какой бы идеальной она ни казалась. Джеку Уэлчу приписывается ключевая для процесса выбора преемника фраза: «Есть один вопрос, который я обдумываю каждый день. Это вопрос, кто будет моим преемником». Следует держать глаза широко открытыми и использовать любые возможности для поиска. И второе: каким бы важным ни был момент выбора будущего преемника, он является только отправной точкой длительного процесса подготовки кандидатов к занятию первой позиции, в котором нынешний генеральный директор должен сыграть ключевую роль.

Новости партнеров