Большая гонка

В 2008-м Tata Motors, крупнейший в Индии производитель автомобилей, достигла оборота $8,4 млрд. Президента компании и представителя пятого поколения семьи Ратана Тату порадовали в том году два события — запуск модели Tata Nano, которая стоит всего $2500, и покупка двух европейских брендов — Land Rover и Jaguar.

В 1945 году компания стартовала с производства локомотивов. Потом выпускала грузовики и автобусы. В 1991-м появился первый легковой автомобиль — Ратан Тата понимал, что спрос на них внутри страны будет расти. И это было верное решение. В 1998 году, когда продажи коммерческого транспорта упали на 40%, Tata Motors впервые в истории показала убыток.

Как справились с ситуацией? Системно снижали расходы. Исполнительный директор Рави Кант раз в месяц объезжал три (на тот момент) завода компании, каждый раз приглашая на завтрак 10–12 инженеров и менеджеров, директора и его замов на мозговые штурмы — обсудить идеи по снижению затрат. Уже в полдень руководство завода брало их на вооружение. Все неключевые проекты вывели в дочерние компании — так, например, подразделение по производству экскаваторов превратилось в совместное с Hitachi предприятие.

В 2003 году компания снова стала прибыльной. Можно было переходить к следующей стратегической задаче — стать лидером в Индии. Упор сделали на расширении модельного ряда (Tata тратит 2,2% оборота на R&D). В итоге она контролирует 62,7% рынка коммерческого транспорта в Индии и 14,2% — легкового.

Третья цель — выйти на мировой рынок. Для начала компания определила 12 стран, приоритетных для экспорта. В наиболее перспективных регионах Tata планирует иметь заводы. Она уже купила у Nissan предприятие в ЮАР, чтобы снабжать грузовиками Африку. Затем — Daewoo Commercial Vehicles, корейского производителя тяжелых грузовиков. Здесь Tata столкнулась с проблемой — сотрудники не хотели работать на компанию с развивающегося рынка, предпочитая видеть работодателями американцев или европейцев. Выход: работникам Daewoo рассказывали о культуре и этике Tata, часть индийских экспатов вернули на родину, а те, кто остался, начали учить корейский.

Глобализации бизнеса способствуют и альянсы. В 2005 году Tata купила 21% испанского производителя автобусов, через год — бразильскую компанию. Теперь Tata входит в пятерку крупнейших мировых производителей грузовиков.

Выпуск дешевого автомобиля Tata Nano и покупка Jaguar Land Rover за $2,3 млрд — шанс потеснить лидеров и на рынке легковых автомобилей.

По материалам кейса Анны Монсеф, Софи Кухлан, Балы Чакраварти (школа IMD)

ИДЕЯ

Дмитрий Чихачев, Runa Capital:

Я фанат систем распознавания речи. Эта прорывная технология кардинально изменит взаимодействие с компьютером — можно будет обойтись без клавиатуры, без мыши. Есть западные фирмы, которые в этом направлении уже продвинулись, — Nuance, например. Стартапам можно использовать их технологии, чтобы делать полезные сервисы для конечных пользователей.

Решение

В начале 2010 года заказы оконных конструкций упали на 30%. Как Rehau, поставляющая производителям окон профили, увеличила продажи?

1 Rehau решила поддержать партнеров, дав им возможность выпускать более дешевые окна, и запустила акцию Blitz.

2 Определили целевую цену — Blitz должен быть на 5–7% дороже профиля игроков дешевого сегмента.

3 Упростили упаковку, спланировали отгрузки большими партиями.

4 Сотрудники отдела сбыта провели переговоры со всеми клиентами, объясняя, что товар по акции должен заменить чужую дешевую продукцию, а чтобы увеличить закупки Blitz, надо покупать больше дорогих профилей.

5 Реклама была рассчитана как на производителей окон, так и на конечного потребителя.

Результат: за год рынок вырос на 20–25%, продажи Rehau — на 50%. На долю системы Blitz приходится 30% продаж оконных профилей компании.