После краха | Forbes.ru
$59.36
69.6
ММВБ2147.36
BRENT62.36
RTS1139.87
GOLD1277.34

После краха

читайте также
+2 просмотров за суткиПоздний «Ренессанс». Почему классический private banking в сложной ситуации? +1 просмотров за суткиСкелеты «Ренессанса»: в дело Магнитского втягивают компанию Михаила Прохорова Плохие парни: почему в истории Сергея Магнитского нет положительных героев Игорь Вайн: «Россия осталась на радарах международных инвесторов, но временно потеряла свое значение» Битва инвестбанкиров: как в БКС поссорились «Ренессанс» с «Открытием» После краха: как Игорь Вайн заставил «Ренессанс Капитал» снова приносить прибыль Подфондовые камни: 7 не вполне честных практик на финансовом рынке $8 за "Ренессанс": Дженнингс получил по $1 за каждую из восьми компаний инвестгруппы Неподъемные деньги: почему бизнесменам не дают кредиты на выгодных условиях Как друг Путина взял под контроль и приватизировал титанового монополиста Вторая волна: заморозка счетов на Кипре спровоцировала эффект домино Как Дженнингс потерял «Ренессанс Капитал» и при чем здесь Керимов Экс-глава «Ренессанс Капитала» может возглавить глобальный банк Стивен Дженнингс продал «Ренессанс Капитал» Михаилу Прохорову. Куда уходят инвестбанкиры? Hermitage: в деле Магнитского могли быть замешаны известные инвестбанкиры Инвесторов готовят к выборам Конференция «Ренессанс Капитала». Онлайн-трансляция На прошлых заслугах Бесплатные советы частному инвестору Афера на $1,5 млрд. Кто пытался украсть Михайловский ГОК

После краха

Елена Тофанюк Forbes Contributor
фото Марии Плешковой для Forbes
Как Игорь Вайн заставил рухнувший «Ренессанс Капитал» снова приносить прибыль.

В конце ноября 2012 года, поздно вечером в пятницу у гендиректора «Открытие Капитал» Игоря Вайна зазвонил телефон. Президент принадлежащего Михаилу Прохорову «Онэксима» Дмитрий Разумов, дипломат по образованию, решил поинтересоваться, что Вайн думает по поводу одного из претендентов на должность главы «Ренессанс Капитала». Буквально за несколько дней до этого, 14 ноября 2012 года, инвестиционный банк пережил самый драматичный момент за всю свою историю: у него не оказалось денег на текущую деятельность и расчеты по маржин-коллам, в результате доля основателя Стивена Дженнингса перешла «Онэксиму» примерно за восемь долларов — по доллару за каждую из восьми компаний группы. Сам Дженнингс уехал из России в тот же день, с тех пор в Москве его больше не видели.

Расходы Прохорова не ограничились $8, всего он потратил на «Ренессанс» около $1 млрд: в $500 млн обошлась половина пакета, перешедшая к миллиардеру в 2008 году, еще $485 млн пришлось отдать в 2012-м. По итогам 2012 года «Ренессанс Капитал» списал $378 млн на убытки, а уже на следующий год инвестбанк показал прибыль. По словам Вайна, она составила $15 млн.

Разумов, спрашивая совета по поводу одного из кандидатов, даже и не думал всерьез обсуждать кого-то, кроме самого Вайна, на эту должность. Поэтому примерно через полчаса он наконец задал главный вопрос: а не интересует ли Вайна эта работа. Выпускник экономфака Тверского государственного университета и нью-йоркского Pace University думал не очень долго — уже через неделю он приехал на работу в Москва-Сити. «Для Игоря это был вызов, — говорит Кристоф Шарлье, заместитель гендиректора группы «Онэксим», отвечающий за развитие «Ренессанса». — Если он принимает его как профессионал и справляется с поставленной задачей, перед ним открываются огромные перспективы». 

В начале декабря 2012 года Вайну открылись не перспективы, а завалы. «Тогда каждый день терялись огромные суммы, вскрывались все новые и новые удивительные факты», — говорит Вайн. На время «Онэксим» стал для «Ренессанса» чем-то вроде ЦБ: у Шарлье появился кабинет в Москва-Сити, а новый менеджмент каждый вечер отправлял акционеру отчет о том, сколько денег на счетах и какую прибыль или убыток за день получил инвестбанк. Точно так же коммерческие банки ежедневно отчитываются перед ЦБ. Эта практика в «Ренессансе» сохранилась до сих пор. 

После отъезда Дженнингса перед новым менеджментом стояла задача не только удержать банк на плаву, но и вернуть бизнес с небес на землю, сделать его прибыльным в предложенных условиях. «Стивен настаивал на массивной инфраструктуре, чтобы «Ренессанс» смог быстро среагировать на появление рынка»,— говорит Шарлье. Поэтому многое в «Ренессансе» было избыточным: от клиентского 48-го этажа, где в каждом кабинете стоит стол из особого сорта дерева, до отдельной столовой для управляющих директоров, наличие которой удивило Вайна. «Когда я спросил, зачем это нужно, получил ответ: чтобы управляющие директора могли за обедом поговорить. Я ничего не понял, сейчас такой столовой нет».

Характерный пример — установка системы SAP за $18 млн. «Это огромная индустриальная система автоматизации, которая нужна для промышленных предприятий, а не для инвестбанка нашего размера», — говорит Вайн. К декабрю 2012 года на ее внедрение было потрачено, по его словам, $12 млн, а на запуск в эксплуатацию требовался еще год: «Когда выяснилось, что система, полностью отвечающая нашим нуждам, будет стоить $500 000, я, не выдержав, шарахнул кулаком по столу». Внедрение SAP было немедленно остановлено, потраченные деньги списаны на убыток. «Этот простой пример показывает отсутствие связи с реальностью: при Дженнингсе каждый менеджер старался потратить как можно больше, потому что считалось, что чем больше твой бюджет, тем выше твои шансы на продление контракта и тем больше твой бонус», — говорит Вайн. 

Тогда же, в первые месяцы, Вайн уволил высокооплачиваемых инвестбанкиров, заменив их более молодыми сотрудниками. Дженнингс считал, что надо покупать звезд, поэтому, как только где-то появлялся заметный профессионал, его тут же перекупал «Ренессанс». Новый менеджмент решил растить звезд внутри компании. Вайн замечает, что теперь вместо звезд с годовой компенсацией $250 000 ту же работу делают сотрудники с зарплатой по $50 000. «Они знают, что, если сделают хорошо, в следующем году их компенсация вырастет до $75 000, это хороший стимул», — объясняет Вайн детали новой кадровой политики. 

Первые 4–5 месяцев у нового менеджмента ушли на сокращение расходов и распродажу непрофильных активов. Дженнингс увлекался инвестициями в африканские проекты, лесной бизнес и сельское хозяйство. «Он начал инвестировать еще до того, как мы стали акционерами «Ренессанса» в 2008 году, финансировал их за счет денег инвестбанка, — говорит Шарлье. — Мы еще в 2010 году поставили условие, что он должен продать эти активы, а деньги вернуть. Но к ноябрю 2012 года ничего не произошло, долг продолжал расти за счет процентов (инвестиции были оформлены как займы внутри группы. — Forbes)». Тогда в 2012 году, устав ждать, «Онэксим» сделал своп — забрал активы в счет погашения долга. Шарлье говорит, что доходы от продажи этих активов покрыли долг только частично. Еще около $50 млн Renaissance Group Дженнингса доплатила. «Откуда у них деньги, я не знаю, но хотел бы узнать», — замечает Шарлье. 

Доволен ли акционер прибылью в $15 млн? Шарлье повторяет фразу, сказанную им полгода назад: мы счастливы, но не удовлетворены. Хотя и замечает, что для «Онэксима» сам факт, что «Ренессанс» так быстро получил прибыль, стал сюрпризом. На вопрос, сколько лет «Ренессанс» будет возвращать миллиард, Вайн отвечает, что «акционер понимает бессмысленность постановки задачи вернуть деньги через 12 или 24 месяца, поскольку бизнес любого инвестбанка сильно зависит от непостоянных рынков». 

Больше заработать можно, если больше рисковать, но Вайн отказался от собственной позиции — рискованного
и прибыльного бизнеса, погубившего прежний «Ренессанс». Теперь он пытается зарабатывать только на комиссии. «Когда я брался за эту работу, мы решили, что будем строго следовать инвестиционной дисциплине в любой ситуации, — мы сказали, что будем соблюдать определенный уровень взятого на себя риска, и теперь железно следуем этому решению»,— объясняет Вайн. Он признается, что перед событиями в Крыму руки чесались, но он удержался. 

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться