Поколение бизнеса | Forbes.ru
сюжеты
$56.67
69.27
ММВБ2290.23
BRENT68.86
RTS1273.52
GOLD1329.49

Поколение бизнеса

читайте также
+140 просмотров за суткиПопасть в нишу. Как начинающему предпринимателю выбрать, чем заняться  +171 просмотров за суткиАлюминиевый огурец. Олег Дерипаска — продавец года по версии Forbes +21 просмотров за сутки«Издательское дело – постоянная зона риска». Елена Шубина о книжном рынке и коммерческой литературе +1 просмотров за суткиАптека для венчура. Стоит ли инвестировать в российские биотехнологии +40 просмотров за суткиБизнес для чайников: о чем не должен забывать начинающий предприниматель +5 просмотров за суткиИдеи из воздуха. Выходцы из «Студии Артемия Лебедева» создали агентство веб-дизайна для онлайн-ретейлеров +3 просмотров за суткиТрадиции бизнеса. Почему деловой климат в России ухудшается Связь с клиентом. В каких случаях мобильные приложения не нужны бизнесу Здоровая самооценка. Зачем ЦБ позволил банкам самим определять свои риски +7 просмотров за суткиУроки заключенного бизнесмена: как не терять волю к победе Бизнес нового поколения лидеров. Как ускорить рост стартапов в России +1 просмотров за суткиВстречный прием. Как бизнесмен и чемпион мира по самбо стал президентом Монголии «Вызов для меня сам по себе является мотивацией». Forbes сыграл в Го с председателем ВЭБа +6 просмотров за суткиДеньги на бочке. Торговец пивными кегами запустил производство, чтобы уйти с серого рынка +3 просмотров за суткиПравильный ответ: как женщинам-предпринимателям побороть гендерную предвзятость инвесторов Как не пойти ко дну в бизнесе? Обеспечьте себе поддержку друзей «Мы работаем нон-стоп – как фабрика». Директор оркестра «Русская Филармония» о новых форматах и невыгодных гастролях +22 просмотров за суткиПочти даром: девять секретов «бомж-маркетинга» для тех, у кого нет денег Операция «Преемник»: детские фантазии – на пользу предпринимательскому будущему +10 просмотров за суткиПрощание с иллюзиями: какие заблуждения опасны для владельцев бизнеса Сажать или нет: как наказывать бизнесменов за преступления в экономике

Поколение бизнеса

Forbes
Ирина Телицына Forbes Contributor, Иван Просветов Forbes Contributor
фото Алексея Майшева для Forbes
Чем нынешние вызовы для предпринимателей отличаются от рисков 1990-х годов.

Бизнес — это не только прибыль, но и убытки, потери, поражения. По данным исследования Global Entrepreneurship Monitor, процент предпринимателей, сумевших просуществовать более 3,5 лет, у нас по-прежнему один из самых низких среди 70 стран-участниц проекта (3,4% в 2013 году). Но все равно люди готовы рисковать и надеются на успех. О том, что такое риски в бизнесе, Forbes поговорил с серийным предпринимателем и бизнесменом-маркетологом. Евгений Бутман, начав в середине 1990-х с дистрибуции компьютеров Apple, вырастил многопрофильную ECS Group, в 2011 году продал ее холдингу «Ланит» и затеял вместе с миллиардером Александром Мамутом новый бизнес — Ideas4Retail (розничные сети Imaginarium, Hamley’s, Mamas & Papas и CookHouse). Олег Бериев до 1998 года управлял рекламной группой «Си-Про Продакшн», затем создал брендинговое агентство Mildberry.

Forbes: Что для вас риск?

Евгений Бутман (Е. Б.): Попробую объяснить по-научному. Управление — это принятие серьезных решений в условиях недостатка информации. Учесть абсолютно все факторы невозможно. Это не риск, просто жизнь такая у предпринимателей, управленцев. Когда количество неопределенностей увеличивается, а цена неправильного решения растет, мы переходим в область рисков. Но есть риск как сочетание факторов, а есть — как эмоция. В детстве я катался на лыжах, у меня даже разряд был. Каждый раз, когда я стоял наверху и смотрел вниз, ужасно не хотелось скатываться. Но был адреналин, ощущение, что самого себя надо заставить... Бывает, что небольшой риск вызывает большие страхи, а большой, наоборот, порождает хладнокровное отношение. 

Олег Бериев (О. Б.): В моем понимании риск — это точка неопределенности, за которой чаще всего потеря, реже приобретение. Высокая вероятность потери мобилизует силы и заставляет концентрироваться, а вероятность приобретения формирует предвкушение успеха. Преодолеть риск — значит сделать надежду сильнее страха.

Потери — неизбежная составляющая бизнеса?

Е. Б., О. Б.: Ну конечно!

О. Б.: Такова суть бизнеса, это же игра со ставками, состязание. Задача бизнеса — победить в конкурентной борьбе, когда конкурентная среда не очевидна, а действия конкурентов часто не предсказуемы. Большинство предпринимателей в этой борьбе проигрывают. 

Е.Б.: Никто не хочет терять, безусловно, просто не бывает одних побед. Другое дело, что все риски можно разделить на две категории. Первая: когда идешь по какой-то столбовой дороге, а сбоку разные тропинки манят — можно свернуть, можно отказаться. А вторая — когда идешь-идешь и упираешься в столб: налево пойдешь — голову потеряешь, направо — коня, то есть любое решение так или иначе связано с потерей. 

Можете привести примеры из опыта, когда потеря стала хорошим уроком?

О. Б.: Думаю, такое случается каждый день, просто разный масштаб событий. Мелкие события не откладываются в памяти, но формируется опыт, в следующий раз интуиция подсказывает: надо действовать иначе. В моей практике сотни примеров, когда я что-то терял. Наверное, вывод сделал из всех историй, но ничего не записывал в блокноте. Хотя, конечно, понимал: туда я больше не пойду, а с этим больше работать не стану. Так, в начале 1990-х я с партнерами занялся оптовой торговлей. Бизнес быстро рос, и мы решили попробовать поработать с кредитами. Первые кредитные сделки были вполне успешными, и мы, окрыленные, вошли в крупный контракт, взяли в кредит $1 млн. Представляете масштаб? Это был 1992 год! В итоге мы потеряли все, я вышел из бизнеса без копейки денег, а от былого успеха у меня остался лишь новенький автомобиль BMW. С тех пор я ни разу не брал кредитов. Урок на всю жизнь. 

Е. Б.: Я, как и Олег, могу сказать, что были сотни случаев. Например, в 1999 году мы решили, что подберем бизнес разорившегося конкурента. Требовалось довольно серьезное вложение денег, но тогда было непонятно, заканчивается уже кризис или нет. Мы мобилизовали все ресурсы, вложились в товар, персонал, дистрибуцию — и выиграли. Легко могли и потерять. Учит ли опыт? Это как в «стрелялках»: вы поднимаетесь на следующий уровень, а там монстры ужаснее, двигаются быстрее, и ваш предыдущий опыт помогает лишь принимать базовые решения. В бизнесе к тому же есть такой непредсказуемый фактор, как люди. Человек раскрывается, только когда вы уже работаете вместе. Либо выиграли, либо глубоко ошиблись. 

О. Б.: Да, очень важный аспект — человеческие риски. В моей практике самые серьезные потери связаны с людьми. Я думаю, самые главные риски — это риски партнерства. Разное видение ситуации, разные ответы на одни и те же вопросы в рамках одной компании приводили к тому, что самый незначительный риск оборачивался серьезными потерями.

При этом у каждого из вас до сих пор есть партнеры в бизнесе.

О. Б.: В одиночку никто ничего не  делает. Предлагаешь знакомому, другу. Разумным кажется делить доли 50 на 50. Вот с этого все и начинается... Я со временем пришел к отказу от партнерств на паритете. Хотя не могу сказать, что партнеры во всем виноваты. Я для них был таким же фактором риска. Теперь я готов быть либо мажоритарием, либо миноритарием — обе роли меня вполне устраивают. В бизнесе обязательно должен быть лидер.

Олег Бериев

Е. Б.: Мы строим систему отношений с партнерами, контрагентами, ключевыми сотрудниками, которая обеспечивает нам определенный комфорт и защищенность при принятии решений. А потом вдруг риск срабатывает — ошиблись в человеке. И всю сложившуюся систему нужно ломать целиком из-за одного-двух проблемных звеньев, нужно вытаскивать себя из зоны комфорта и строить все заново. Чем старше становишься, тем труднее заново создавать отношения. А чаще всего, если говорить о партнерстве, срабатывает «синдром лейтенантской жены». Вы — молодой лейтенант — служите на таежной заставе и женитесь на девушке из соседнего городка. Потом становитесь капитаном, майором, полковником, переезжаете в Москву, учитесь в академии, а она как была в душе женой лейтенанта, так и осталась... 

Евгений, вы ведь несколько раз создавали команду заново?

Е. Б.: Я создавал разные команды. С 1998 по 2010 год параллельно дистрибуции Apple (компания ECS, сеть re:Store. — Forbes) создал бизнес по продаже полиграфического оборудования и материалов — группу компаний ECS Print. Она развивалась путем органического роста и поглощений: мы купили четыре компании в России и странах СНГ, к 2008 году наша группа была одной из крупнейших на своем рынке. Команда абсолютно отличалась от той, что продвигала продукцию Apple. Если там была молодежь, этакие хипстеры, то в полиграфии — инженеры средних лет, серьезные дядьки. Абсолютно разные атмосферы, системы принятия решений. И тут случился кризис 2008 года. Проверка: команда, которую вы создавали, — она выручит? Вы сможете заняться тем, что наиболее важно в этот момент, или за вашей спиной все начнет рассыпаться? В случае с полиграфией примерно так и произошло. Команда сама себя съела. ECS Print к 2010 году была распродана по частям, в том числе менеджменту. В итоге я вышел из этого бизнеса с большими потерями. 

Молодежь оказалась более гибкой?

Е. Б.: У молодежи свои достоинства и недостатки. Мне больше нравятся достоинства, потому что недостатки с возрастом проходят. Достоинства такие — гибкость, обучаемость, человек еще хочет учиться, а не отстаивать свое эго. Кроме того, готовность браться за дело, не вдаваясь в рассуждения, возможно или нет. Молодых можно «зажечь», а людям зрелым, семейным интереснее, не куда бежать, а сколько платить будут. Однако старшие возрасты лучше понимают, что такое «надо», дисциплина, порядок. Плюс квалификация. Если строите бизнес на профессионалах, берите людей взрослых, имея в виду риски работы с самодостаточными людьми. Если нужно создать команду «на прорыв» — это молодежь, и вы можете ее под себя подстроить.

О. Б.: Любая команда создается под лидера. Команда — это люди, разделяющие риски лидера. Горящие глаза, открытость, желание искать, совершать — чаще всего это атрибуты молодых людей. У них нет сформированных предпочтений и выводов. Когда я с партнерами в начале 2000-х оказался в Лондоне, у нас появилась шальная идея открыть там офис Mildberry. И мы это сделали, довольно быстро стали заметными. Я только через несколько лет понял, почему это оказалось возможным, — нас ничто не связывало. Не на кого было оглядываться, не с кем советоваться. Думаю, если бы в тот момент рядом оказались умудренные опытом партнеры, я бы и шагу не сделал. Умудренность опытом важна, когда на каком-то этапе для развития бизнеса нужна устойчивая система. Однако сформировав ее, вы обычно приходите к выводу, что нужна опять неустойчивая, которая в состоянии созидать. Тогда открываются новые горизонты.

Разделит ли это команда? Люди ведь тянутся к стабильности...

О. Б.: Движение понравится всем, кто готов созидать. Да, люди предпочитают устойчивость как комфортную среду. Возможно, это боязнь взять на себя хотя бы минимальный риск. Лично я не переношу комфортных условий и стабильности. Они ввергают меня в уныние и заставляют искать способ все изменить. Кто-то сказал: «Лучшие идеи приходят в условиях дискомфорта». Согласен на 100%.

Е. Б.: Мне кажется, нормальная организация выглядит так: есть бэк-офис, от которого не требуется ничего, кроме создания устойчивой рабочей инфраструктуры. И есть фронт-офис: переговоры, продажи и т. д. Передний край не может быть стабилен по определению. Я однажды общался с собственником компании, который с гордостью говорил, что у него все ключевые люди во «фронте» работают по 15 лет. Но это значит, что компания работает по инерции, утратила, скорее всего, мотивацию и любой серьезный заморозок ее убьет.

Евгений Бутман

Как вы расшатывали свои системы?

О. Б.: До кризиса 1998 года я был совладельцем и главой рекламного агентства полного цикла «Си-Про Продакшн». Мы построили большую компанию, которая хорошо работала, но не была готова к неожиданностям. Пытаясь выбраться из кризиса, я раскачал компанию до такой степени, что развалил ее. Мы успели только распродать телевизионное оборудование и выделить типографию в отдельный бизнес (он существует до сих пор). Как ни странно, к этом моменту мне было абсолютно понятно, что делать дальше. Так появилась Mildberry. 

Е. Б.: В 2005 году Apple поставила нам задачу увеличить продажи в 10 раз за короткий срок. Было понятно, что существующая структура с этим не справится. И тогда из одной компании Apple IMC я сделал несколько: одна работала только с розничными сетями, другая — с корпоративными клиентами, третья занималась созданием брендовых зон в торговых сетях, четвертая — строительством собственной розницы, пятая — госконтрактами в сфере образования. До этого у меня была уютная вертикаль власти, а тут пришлось существенно усложнять управление. Раздали полномочия директорам компаний. Создали систему их «доводки», потому что руководителями становились начальники отделов продаж, они должны были освоить науку управления бэк-офисом и прочими вещами. История была непростая. Но за три года выручка выросла в 12 раз. 

И как вы снимали стресс все эти годы?

Е. Б.: Все помню, но вот это... Когда я все это начинал, за три месяца похудел почти на 20 кг. Но это была задача, поставленная перед самим собой. Я худел, поскольку решил, что если не в состоянии управлять собой, то не справлюсь и с остальным.

Можете вспомнить ситуации, связанные с самыми большими в вашей жизни рисками? 

Е. Б.: Переход с госслужбы в бизнес-предприятие — это был чудовищный стресс! Я боялся сказать друзьям, что ушел из уважаемой профессии программиста спекулировать компьютерами. Семья была в ужасе. Все три месяца испытательного срока я единственный в офисе не держал на столе кружку для чая, решив, что заведу, когда возьмут в штат. Взяли. А потом похожая история, когда я из этого СП, где дорос до коммерческого директора, ушел, чтобы организовать свой бизнес. Я набрал долгов, ситуация была «пан или пропал». Первые полгода — бесконечная работа без какого-либо результата, еле-еле сводили концы с концами. Вспоминал свою прежнюю зарплату, валютные премии, представительские расходы, загранпоездки. Часть людей ушли, не выдержав напряжения. Месяцев через десять потихоньку стали выползать. Это был 1995 год. 

О. Б.: У меня самые выраженные риски тоже были в начале 1990-х. Там было все жестко, тяжело, непонятно. Никогда не забуду, как домой ко мне приходили вооруженные бандиты, а потом вылавливали меня в городе и возили на разборки. Хорошо, что к этому моменту я отправил семью из города и оставался один. 

А из недавнего опыта? Например, у Mildberry был проект Sportslab Marketing — спортивный брендинг. Идея была яркая, а оказалось, что рынок не готов.

О. Б.: Там дело не столько в том, что рынок не готов, а в том, что в российском спорте мало бизнеса, больше интриг и политики. Российский спорт болен, а российский спортивный маркетинг представляет собой некий микс политики, коррупции, «совка», больших денег, непрофессиональных утопий и искренних стремлений все изменить. Я оказался вовлеченным в эту среду и в определенный момент столкнулся с необходимостью перешагнуть через свои принципы, к чему был не готов. Для каждого есть что-то, чем он — по разным причинам — не готов рисковать. Я, например, не готов рисковать семьей, личными отношениями. С определенного момента — репутацией. Есть риски, которые ты сам берешь. А есть риски, которые тебе приносят.

Вы оба начинали в 1990-е и пережили два кризиса. Риски разные? 

Е. Б.: В 1998 году у меня было ощущение, что потеряно все и насовсем. Все мои друзья по математической школе эмигрировали в конце 1980-х, а я остался. И когда случился кризис, я решил, что сделал неправильный выбор. Первые три месяца мы барахтались, как та лягушка, которая сбивала сметану в масло. Но в глубине души я считал, что все умерло, и действовал только потому, что надо же что-то делать. А в 2008 году было все иначе. Эмоция — досада. Никогда нельзя в полном объеме подготовиться к кризису — если живешь в его ожидании, это обрубает крылья. Но в 2008 году у всех уже был опыт сокращения расходов, перехода на смежные рынки и ниши, поскольку свой рынок сжимается. Мы оценили свои возможности и создали новую модель сервиса для розницы. Предложили премиальным брендам услугу по созданию и управлению брендовыми зонами в торговых центрах и монобрендовыми магазинами. Мы делали это для Sony, Nokia, Lego...

О. Б.: 1998 год был потрясением для экономики и политики, он помог стране переродиться. 2008 год — прогнозируемая политическая обстановка, непрогнозируемые экономические риски, но примерно понятные модели действий. Сейчас ситуация другая. Экономические риски — следствие политических, и это новая парадигма для всех. 

Е. Б.: Кризисы 1998-го и 2008 года были мгновенными — все упало, обесценилось, замерло. Ах! Посмотрели: не так все страшно. Подняли, помыли, подклеили и пошли дальше. А сейчас, согласен, совсем другое. Представьте, будто лягушку положили в кастрюлю и повышают каждый час температуру на градус. Лягушка сварится, сама того не заметив. Кризиса вроде бы нет, но идет вот этот самый нагрев. Мы и наш бизнес — как эта лягушка. 

В чем выражается нынешний кризис? 

Е. Б.: Если говорить о ситуации на рынках потребительских товаров и услуг, то происходит вот что. «Люкс» давным-давно развился и находится в состоянии максимально возможной зрелости. Экономкласс в состоянии недоразвитости, потому что для бизнеса в этом сегменте нужны технологии управления на низких ценах, низкой марже и с низкими издержками, что под силу немногим. Потребительский рынок, по сути, активно развивался в сегменте среднего класса, потому что этот класс непрерывно рос. Сейчас его рост остановился, возрождаются потребительские ориентиры прошлого: вобла, футбол, телевизор.

Давайте сформулируем, что такое средний класс — уровень образования, дохода, профессиональной занятости?

О. Б.: Не только. Это скорее система ценностей. Самостоятельность мышления, ориентация на развитие, понимание, что мир сложнее и шире, чем твоя квартира, улица, город.

Е. Б.: Да, средний класс — это история не только про деньги. Про свой мир и создание собственного мира.

О. Б.: И я допускаю эффект «сваренной лягушки» по отношению к среднему классу, из которого, кстати, и появляются предприниматели. Люди самостоятельные, продвинутые, ищущие — в меньшинстве. В целом они пока не способны на значительные риски. Их легко «сварить».

У нас, например, складывается ощущение, что ярких новых бизнесов появляется все меньше.

Е. Б.: Можно сравнить средний возраст бизнесменов в вашем рейтинге сейчас и 10 лет назад. Предполагаю, он стал выше на 10 лет. И на компьютерном рынке за всеми ключевыми компаниями стоят ровно те же люди, что и 15–20 лет назад.  

О. Б.: Мои заказчики — люди из 1990-х. Тогда каждый встречный пытался заниматься бизнесом, из миллионов желающих выросли тысячи успешных. Чтобы миллионы хотели, они должны видеть перспективу. В 1990-х мы все создавали новую страну. А последние несколько лет мы наблюдаем, что у нашей страны какой-то другой путь и на этом пути нет долгой перспективы. Потому нет и массового мотива заниматься предпринимательством.

Е. Б.: Волны молодого предпринимательства я не вижу. Вижу, что выросло поколение управленцев, что само по себе хорошо. Вижу так называемые интернет-бизнесы. Я как-то смотрел программу «Капиталисты» на «Дожде». Ведущая спросила интернет-предпринимателя, одухотворенного такого молодого человека: «Какова рентабельность вашего бизнеса?» Он удивленно: «Что?» Такие вот бизнесмены — играют в Стива Джобса, но не понимают, что бизнес — это риски, ответственность, постоянное движение. Олег прав: мы строили новую жизнь. А сейчас никто не строит новую жизнь. Но это я уже ворчу.

А что должно произойти, чтобы снова появился «бульон» из желающих вести свое дело?

О. Б.: Никто не начинает со сложных вещей. Сколько времени нужно предпринимателю, чтобы понять, что его бизнес должен быть более организован, продуман, структурирован? Три-пять лет. Эти годы он должен развивать свой микробизнес в позитиве, пользуясь инфраструктурой, и наблюдать, что все вокруг способствует развитию. 

Е. Б.: На Западе, как ни крути, есть уважение к статусу предпринимателя и есть система, позволяющая брать и делать. Могу привести пример. В начале нулевых я купил по глупости компанию в Лондоне. Выяснилось, что за ней числится большая налоговая недоимка. Я написал в британскую налоговую: дела плохи, просим списать 90% задолженности и рассрочить выплаты на 24 месяца. Звонит мне инспектор, говорит, что я обнаглел, они готовы дать не 24 месяца, а 18 и не 90% списать, а только 60%. Я был в шоке, не верил, что такое может быть. А там в налоговой посмотрели бумаги: да, компания либо «накроется», либо, если дать ей шанс, продолжит работу.

О. Б.: У меня был в Лондоне похожий опыт. Я там много раз пользовался консультациями налоговой, которая мне советовала, как заплатить меньше. А еще как владелец компании в Лондоне я неоднократно прибегал к услугам британского посольства в России, мы несколько раз проводили там мероприятия. Было очень странно, что я как британский предприниматель пользовался поддержкой британского правительства в России, будучи при этом российским гражданином.

Е. Б.: У нас до сих пор бытует представление, что предприниматели — это «жирные коты». И вообще низкая репутация у предпринимательской профессии. Хотя по части драйва, адреналина, ощущения внутренней свободы и силы это одна из самых лучших профессий. Вот вы спросили меня, как я расслаблялся в напряженный период. Предпринимателей всякий раз пытаются мерить по меркам обычной работы. А это не работа, это образ жизни. Бизнес — это непрерывная самореализация. Важно, чего ты достиг, к чему пришел. Может, с какими-то потерями здоровья, седыми волосами, но достиг.  А сейчас лайфстайловые атрибуты стали важнее полноты жизни, и это, конечно, печально. Появилось достаточно много предпринимателей, которые строят бизнес не потому, что реализуют себя, а ради определенного уровня жизни — чтобы машина была такая-то, отпуск в Италии, три шубы для жены. Но это подход наемного менеджера, даже если на визитке написано «владелец». 

Существенен ли риск выгорания, когда предприниматель больше не способен зажигать?

О. Б.: Но это не риск. Во всяком случае, это не его риск, это риски для других. Потеря лидером мотивации существенно меняет бизнес-среду, в которой он находится, и создает риск для бизнеса, при этом, как ни странно, может позитивно повлиять на личную жизнь предпринимателя. 

Е. Б.: Вот я, например, не могу уже работать 16 часов в сутки 7 дней в неделю. Физически не могу. Я работаю гораздо меньше, правда, гораздо эффективнее.  

Возможностей для развития сейчас меньше?

О. Б.: Предпринимательство — это всегда поиск решений в постоянно меняющейся среде. Мы ищем ответ, адекватный среде. То, что происходит сейчас в экономике и обществе, меня печалит, но и заставляет мобилизоваться, открывает какие-то перспективы. Я предприниматель, я привык находить выход из любых ситуаций. Сегодняшние условия не способствуют созиданию чего-то большого и перспективного, но никакие условия не могут мне помешать думать об этом и пытаться реализовать свои идеи.

Е. Б.: Во всем плохом есть хорошее, и наоборот. Компании, которые уже выбились в средние и крупные, более защищены, чем в 1990-е годы. Сейчас, чтобы малый бизнес перепрыгнул ров, отделяющий его от среднего, он должен иметь внятную, столбовую стратегию. Поэтому конкуренции стало меньше и воздух все более разреженный. А потенциальные конкуренты едут учиться за границу и там остаются. Ну вот, опять негатив, я не удержался (смеется).

О. Б.: Конкурентов меньше.

Е. Б.: А норма прибыли выше! Если по большому счету, то по жизненным мотивациям мы не сильно отличаемся от Запада. Там тоже мало кто видит в бизнесе способ самосовершенствования. Другое дело, что там есть среда для малого бизнеса, а у нас она отсутствует. Но, может, просто пока еще рано. 

От рутины в бизнесе не устали? 

Е. Б.: Когда много лет занимаешься бизнесом, появляется возможность делать проекты, так сказать, для души. Они тоже про бизнес, но к ним иначе относишься.

О. Б.: Это вообще частый комментарий нашего поколения предпринимателей — возможность сделать проект для себя, для души. Нечто исключительное. Поколение предпринимателей 1990-х достигло возраста, когда необходимо совершить что-то по настоящему стоящее. Вот и мы, создав успешный бизнес и достигнув всего, о чем многие коллеги только мечтают, приняли решение вывести Mildberry туда, где очень долго не будет наших конкурентов, — новые услуги, новые рынки, новые задачи, новые проекты. Это просто космос, мой космос. 

Е.Б.: Вот магазин игрушек, который мы делаем на Лубянке вместе с Hamley’s, — в период «молодого сенокоса» я бы ни за что за него не взялся. Потому что это кропотливый, сложный проект. В бизнесе всегда так: сначала рубишь-рубишь, мостишь-мостишь, а потом доходишь до такого уровня, когда можешь позволить себе что-то невероятно интересное. 

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться