«Топ-менеджер должен испытывать голод до больших свершений»

Сергей Воробьев, председатель совета директоров Ward Howell, о мотивации топ-менеджеров

— Как изменилась мотивация топ-менеджеров в кризис?

— Мотивация в новой реальности перестала быть денежной и стала общечеловеческой. У меня в школьном кабинете биологии висело высказывание, кажется, Тимирязева: «Только тогда, когда упадет последний лист с дерева и пересохнет последняя река, люди поймут, что деньги есть нельзя». В эпоху перемен вся лишняя шелуха облетает. И базовые ценности встают на свои места. Деньги — это производная, они не первичны и не конечны, а являются следствием чего-то. Деньги нужны для обеспечения базовых потребностей — защиты от голода, холода и страха. Рассмотрим теперь топ-менеджера. Управленцу, чувствующему себя незащищенным, нужно немедленно переквалифицироваться в управдомы. Голодных топ-менеджеров и руководителей без крыши над головой тоже не бывает. Значит, деньги не могут быть главной мотивационной составляющей.

— А что тогда, о каких ценностях речь?

— Слово «бизнес» переводится на русский язык как «дело». Так вот, для начала нужно любить свое дело. Ставить полезные цели и задачи: из одного колоса вырастить два, а на них сразу булки. Топ-менеджер должен получать удовольствие от достижения результатов. Глаза должны гореть. Тогда руководителю поверят и за ним пойдут люди. Лидерские качества важны. Мне нравится такое определение лидера: это тот, кто покрывает дистанцию между настоящим и видением ситуации в будущем, которое нужно определять.

— При чем здесь кризис?

— Любой кризис — это прежде всего ситуация неопределенности. Будущее туманно и загадочно. Это в стабильной ситуации, которая была практически на всех рынках до кризиса, все умные, ведь тренд очевиден: сегодня будет больше, чем вчера, а завтра — больше, чем сегодня.

Сейчас нужны люди, которые возьмут на себя ответственность, выберут сценарии развития и поведут за собой сотрудников, которые при этом успокоятся и будут работать, а не «тревожиться». Везде, а в России особенно, не любят жить в состоянии неопределенности, все хотят быть уверенными в завтрашнем дне. А лидерскими качествами по определению обладает совсем небольшое количество людей.

И наконец, очень важно самосовершенствоваться. На первые роли выходит самомотивация — топ-менеджер должен испытывать голод до больших свершений.

— Что еще теперь обязательно учитывают работодатели?

— Все обращают внимание на человеческие качества и хотят иметь дело с людьми порядочными, верными своему слову, последовательными, смелыми и т. д.

— Неужели до кризиса эти качества не ценились?

— До кризиса «бабло» побеждало все. Если растущий тренд задан не собственником или управляющим бизнеса, а общей ситуацией, то на все остальное можно закрыть глаза. Вопросы, конечно, задавали: вы командный игрок, вы смелый человек, вы любите дело? Но ответы по большому счету никого не волновали. Какая разница, если и так все более-менее понятно. Все сосредотачивались на компенсационной составляющей.

— Как можно даже за несколько интервью выявить человеческие качества кандидата?

— У любого топ-менеджера есть определенный трек-рекорд: поступки, достижения, учителя (или нет?), ученики (или нет?), контрагенты и пр. Наверняка были ошибки, а за ошибки бьют. Поэтому становится важным кризисный опыт: был ли руководитель в подобной ситуации, какие он извлек уроки. Денежная составляющая обсуждается теперь, как в беседе с психоаналитиком. Потребность в деньгах — это проблема кандидата, а не работодателя.

— Докризисная ситуация, где все было хорошо и понятно, вернется?

— Ясности нет. Эксперимент нечистый. Картину искажают несколько триллионов напечатанных долларов и, если говорить о России, вернувшиеся на высокий уровень цены на энергоносители. Эти факторы смягчают ситуацию, снимают остроту, но здорово тормозят возврат к базовым ценностям. В чем проблема России? Мы абсолютно неэффективны: у нас почти нет конкуренции и поэтому очень низкая производительность труда. Нет необходимости выжимать из себя максимум возможного, выкладываться не приходится. Зачем? И так все росло. Иностранные инвесторы любили БРИК, капитализация била рекорды, мультипликаторы оценки частных компаний зашкаливали. Хорошо, что кризис — это сигнал и работа по повышению эффективности потихоньку началась. Теперь есть спрос на «хороших парней», которые могут решить проблемы.

— Как количественно на этих «хороших парней» повлияла новая реальность?

— Сейчас большая гарантированная часть компенсации выглядит очень странно. И в России, и на Западе фиксированная зарплата большого топ-менеджера в размере $1–2 млн — это нормально, остальное он должен заработать, а для этого нужно уметь управлять будущим.

— На какие конкретно финансовые показатели сейчас ориентируются работодатели при обсуждении компенсационных пакетов?

— Один из способов бороться с неопределенностью — жить сегодняшним днем. Кому-то нужно снизить издержки, кому-то повысить эффективность, кто-то пытается поживиться и бежит в атаку. И задачи ставятся разные. Хотя в основном все-таки привязываются к текущему денежному потоку и прибыли, ведь капитализация — это их производная. Доигрались с деривативами, поэтому — назад, к базе, и с этой устойчивой позиции смело глядеть в будущее.

Новости партнеров