Автор — адъюнкт-профессор бизнес-школы INSEAD, директор программы «Менеджмент глобальных виртуальных команд»
Финансовые проблемы сегодняшнего дня заставляют компании все чаще набирать команды под определенные проекты в самых удаленных уголках мира и общаться с ними удаленно — по телефону, электронной почте или видеоконференции, чтобы сэкономить время и деньги.
Сейчас виртуальных команд в мире больше, чем когда-либо, и их число все растет. Бизнес-школу INSEAD, в которой я преподаю, бомбардируют просьбами сделать специальную программу, которая учила бы менеджеров справляться с этим новым управленческим вызовом. Последние исследования показывают, что необходимые для этого навыки не просто отличаются от тех, которые нужны для управления местной командой, но часто абсолютно противоположны им. Вот четыре важнейших различия.
1. Управление
Команды, работающие под одной крышей, наиболее продуктивны тогда, когда начальник служит своего рода связующим звеном между частями коллектива, вводя коррективы по ходу их совместной работы. В виртуальных командах шеф, напротив, должен формулировать все задачи с самого начала и предельно ясно. Профессор INSEAD Хосе Сантос показал, что в командах, работающих удаленно, четкая координация является наиболее эффективным методом. Работая в одном офисе, можно позволить себе расплывчатые формулировки заданий и даже не вполне ясное распределение ролей — все неровности можно будет сгладить в процессе. В виртуальных командах этот метод просто не работает. Начальник должен сразу распределить роли и ответственность — включая и свою собственную.
2. Принятие решений
В разных странах решения принимаются по-разному. В США менеджеров учат собирать мнения своих подчиненных, быстро выбирать направление и вносить правки по мере продвижения проекта. Это работает, но есть и другие методы не хуже. В Швеции команды принимают решения в результате длительного поиска консенсуса. Этот процесс может потребовать массы тяжелых совещаний, но зато допускает быстрое и эффективное внедрение результатов переговоров. Во Франции картезиански настроенная система образования выпускает управленцев, считающих необходимым элементом принятия важных решений споры и конфронтацию. А в Японии решения принимаются во время неформальных встреч с глазу на глаз и лишь затем выносятся на суд формальных групповых совещаний.
Мои собственные исследования показывают, что одна из сложнейших задач, стоящих перед менеджером глобальных команд, состоит в том, чтобы осознать, насколько стиль принятия решений определяется национальными особенностями. Поэтому в глобальных командах требуется очень явно формулировать, как устроен процесс принятия решений. Хороший менеджер должен быть готов пробовать разные подходы на разных этапах исполнения проекта.
3. Доверие
В виртуальном общении доверие приобретает совсем другой смысл. Встречаясь с коллегами у кулера с водой или офисного ксерокса по десять раз в день, можно просто почувствовать, кто достоин доверия. В распределенной команде единственной мерой доверия становится исполнительская надежность.
Кристина Эскальон, работающая в нашей новой программе «Менеджмент глобальных виртуальных команд», учит, что «виртуальный начальник» должен так поставить процесс, чтобы участники команды предоставляли четко определенный результат в известные сроки. Таким образом можно измерить надежность, которой, собственно, и определяется доверие. А личные встречи можно ограничить частотой раз в год.
4. Коммуникации
Коммуникации, естественно, важнейшая часть рабочего процесса в географически разделенных командах. Проблема в том, что, общаясь на расстоянии, начальники порой звучат не так весомо. Профессор Ян Вудворд показал в практическом эксперименте, что жестикуляция во время переговоров существенно улучшает качество восприятия. Менеджеры распределенных команд, которые неподвижно сидят перед экраном, теряют в убедительности. Те же, кто ходит по комнате и активно жестикулирует, делают свое сообщение более убедительным, даже не прибегая ни к каким специальным трюкам.
Мораль такова: менеджеры, управляющие глобальными командами, должны обладать куда более широким набором навыков, чем руководители местных коллективов. Более того, они должны уметь переключаться между разными моделями поведения, в зависимости от состава своих подчиненных и расстояния между ними. Добро пожаловать в новый мир виртуального бизнеса!
Автор — адъюнкт-профессор бизнес-школы INSEAD, директор программы «Менеджмент глобальных виртуальных команд»