Большая перестройка

Автор — директор Управления по работе с филиалами Сбербанка

Сбербанк — самый большой российский банк. Однако сравнивать его с мировыми лидерами банковской сферы не принято. Нас это совершенно не устраивает. Банк поставил перед собой амбициозную задачу — стать одним из ведущих финансовых институтов мира. Эффективно преобразовать такую большую компанию без проектного подхода невозможно.

У меня уже был опыт реализации крупных проектов (правда, все-таки в гораздо меньшем масштабе) в Райффайзенбанке, где я проработала четыре года до Сбербанка. Меня направили из Москвы в Краснодар и поставили передо мной задачу открыть и обеспечить развитие нового филиала. Мы тогда проводили полную интеграцию в бизнес сети только что приобретен­ного Импэксбанка — на уровне продуктов, системных решений, процессов, кадров, юридических вопросов. Непростой был проект, и я до сих пор держу в кабинете грамоту за эту работу. Не остановившись на преобразованиях в Краснодаре, я занялась тогда реорганизацией всей сети Райффайзенбанка в Южном федеральном округе — оптимизировала сеть, штат, процесс продаж. Результаты оказались весьма позитивными, от реорганизации выиграли и клиенты, и персонал банка.

Реализуя большие проекты, нужно иметь в виду, что готовых технологий и решений не существует, нужно многое делать самостоятельно. Нет ни одной западной технологии, которую можно было бы копировать один в один — ее нужно адаптировать с точки зрения законодательства, региональных особенностей, персонала, внутренних и внешних процессов. Если в Райффайзенбанке я могла управлять изменениями в ручном режиме, удавалось мотивировать людей за счет лидерских качеств, амбиций, то в Сбербанке совершенно другой масштаб. Нужен системный подход.

Превращаем задачи в проекты

Все стратегические и текущие задачи банка мы сгруппировали в рамках целого ряда проектов, проранжировали их по приоритетности, провели взаимоувязку целей, оценили потенциальные риски и определили меры для управления ими. Каждый стратегический проект «открывается» на уровне центрального аппарата банка. Далее необходимые полномочия по реализации проектов делегируются на региональный уровень, в т. ч. путем включения их в бизнес-планы наших территориальных банков. Управление проектами происходит централизованно по установленным вехам и ключевым показателям эффективности.

Все стратегические проекты, как и ключевые плановые бизнес-показатели, четко закреплены по временным периодам, а самые важные из них включены в специальную контрольную форму руководителей централь­ного аппарата и территориальных банков.

Пилотная стадия

Рассмотрим одну из стратегических инициатив Сбербанка — проект по переформатированию подразделений филиальной сети, который стартовал около полутора лет назад. Банк разработал восемь типовых форматов подраз­делений, которые призваны на практике реализовать новые клиентоориенти­рованные модели продаж и обслуживания для различных сегментов рынка. Эти форматы предполагают создание максимально открытого пространства внутри подразделений с четким зонированием, простой и понятной навигацией, современным внешним и внутренним дизайном, соответствующим новому бренду и корпоративному стилю банка.

В течение 2010 года разработанные типовые форматы офисов прошли практическое испытание на базе 22 пилотных проектов, реализованных в 10 городах России. Все пилотные подразделения были тщательно протести­рованы с точки зрения удобства зонирования, эргономики и функциональ­ности рабочих мест, а также целого ряда других факторов. По результатам этой работы мы оптимизировали типовые форматы подразделений, в т. ч. стоимость их реализации. В 2011 году мы запустили процесс переформати­рования сети по всей территории России.

Как управлять изменениями

По своему опыту могу сказать, что главная проблема любых системных изменений в организации — менеджмент. Во-первых, надо убедить людей в том, что бизнес-решение, ради которого им придется изменить привычный уклад, верное. Человеческий фактор очень важен. Если люди будут готовы делать проект вместе с инициатором — он будет успешен. Абсолютно уверена, что каждый человек может измениться. Важно только найти правильную «ниточку», за которую надо потянуть. Иногда нужно выдер­нуть человека из рутины — для этого есть много методик расширения кругозора, развития креативного мышления, можно дать ему возможность вырасти, передвинув по вертикали или по горизонтали. Развитие персонала — главный залог успеха любого проекта.

Во-вторых, нужно разработать четкий механизм реализации проекта. Одним из ключевых его элементов является структура управления проектом, которая должна соответствовать специфике и сложности проекта, а также учитывать условия его реализации. Для управления проектом переформати­рования сети на уровне центрального аппарата банка мы создали специаль­ный орган — управляющий комитет с необходимым объемом полномочий, а для проработки различных вопросов в рамках проекта — рабочие группы из специалистов профильных подразделений.

Кроме этого, мы разработали достаточно детализированную матрицу распределения ответственности между различными подразделениями на разных уровнях управления банка в рамках реализации проекта перефор­матирования сети (аналог RACI-матрицы). Из нее четко понятны роли каждого из подразделений на отдельных этапах реализации проекта. Скажу честно, сделать ее сразу оказалось непростой задачей. Но теперь, когда она определена, вероятность возникновения внутренних конфликтов и недопони­маний между различными подразделениями минимизирована.

Чтобы получить возможность тиражировать на основе единых стандартов новые форматы офисов в масштабах всей России, улучшить взаимодействие с внешними контрагентами и минимизировать затраты, мы вводим централизованную систему поставки мебели, оборудова­ния, строительных и отделочных материалов.

В рамках проекта переформатирования сети мы разработали целый ряд стандартных документов и инструментов — типовые бизнес-требования к организации подразделения нового формата, калькуляторы для расчета необходимого количества рабочих мест в зависимости от спроса, модели экономической оценки подразделений новых форматов, типовое техническое задание на проектирование и ряд других. Их применение позволяет сущест­венно снизить трудоемкость работы сотрудников наших региональных фили­алов, а также стандартизировать процесс в целом.

И наконец, в-третьих, управляя проектом, надо не терять из виду конечную цель и четко двигаться к ней. Цель проекта переформатирования — формирование современного стандартизированного канала продаж и обслу­живания клиентов, обеспечивающего эффективное решение бизнес-задач, а также в полной мере соответствующего обновленному бренду Сбербанка. В планах на 2011 год у нас намечено переформатирование порядка 800 офисов. И это только начало!

Автор — директор Управления по работе с филиалами Сбербанка