Уроки Дурова. Как правильно уволить ключевого сотрудника и не нажить проблем | Карьера и свой бизнес | Forbes.ru
$57.42
67.57
ММВБ2096.04
BRENT58.38
RTS1150.00
GOLD1279.28

Уроки Дурова. Как правильно уволить ключевого сотрудника и не нажить проблем

читайте также
+222 просмотров за суткиВзяли деньгами: завершится ли штрафом в 800 000 рублей история с отказом Telegram работать с ФСБ +209 просмотров за суткиСлучайный гость. Чем грозит наем топ-менеджера крупной компании в стартап +63 просмотров за суткиГуру Дуров: зачем бизнесмену брать на себя роль проповедника +183 просмотров за суткиИгра на удержание. Почему увольняются успешные сотрудники +114 просмотров за суткиПрощание с иллюзиями: какие заблуждения опасны для владельцев бизнеса +53 просмотров за суткиУроки моря: принципы яхтенного спорта, которые помогают в жизни и бизнесе +15 просмотров за суткиРуководи как CEO: бизнес-подход к управлению регионом +77 просмотров за суткиAgilе для чайников: семь тезисов о методе, который любит Герман Греф +6 просмотров за суткиОпасная связь: спецслужбы разных стран преследуют Telegram Павла Дурова +32 просмотров за суткиДурной тон. Почему за работу в выходные в Европе могут уволить +4 просмотров за суткиВремя перемен: как безболезненно провести реформы в компании +1 просмотров за суткиРуководитель-прокрастинатор: как не ввергнуть себя и компанию в пучину отложенных дел +3 просмотров за суткиПуть эволюции: как топ-менеджеру стать членом совета директоров +7 просмотров за суткиБизнес в стиле research: какие приемы управления предприниматели могут «подсмотреть» у ученых +8 просмотров за суткиПо способностям: как правильно давать премии +10 просмотров за суткиСвой среди чужих: как и зачем брать на работу сотрудника из другой сферы +5 просмотров за суткиОбещания как валюта: как создать продукт, если нет ни времени, ни денег Зеленый свет: как оценить эффективность сотрудников +2 просмотров за суткиВойна возрастов: как примирить поколения в компании +5 просмотров за сутки«Почтальон» Дуров: проиграл, чтобы выиграть

Уроки Дурова. Как правильно уволить ключевого сотрудника и не нажить проблем

Максим Недякин Forbes Contributor
Фото Getty Images
Задача любого собственника — не довести ситуацию, связанную с уходом сотрудника, до неуправляемого конфликта и избежать потерь

Ситуация со скандалом вокруг увольнения Антона Розенберга из Telegram Павла Дурова обнажила проблему, характерную для многих компаний, когда в бизнесе становится много личного, что приносит серьезный вред. Личная обида приводит к иррациональному поведению и желанию отомстить любой ценой. В дополнение к этому, собственник теряет ключевого сотрудника, от которого слишком многое зависит, а разрешить трудовой конфликт с помощью судов и юристов в нашей стране непросто.

Разделяйте личные отношения и работу

Лучше дружба, основанная на бизнесе, чем бизнес, основанный на дружбе — любил говорить Джон Рокфеллер. Я сам несколько раз начинал бизнес с друзьями. И я не считаю, что это проблема. Я знаю много компаний, которых только усиливает дружба. Например, дружба — секрет успеха группы компаний Black Star, по признанию ее основателей Тимати (Тимура Юнусова) и Пашу (Павла Курьянова). Совокупная выручка группы по итогам 2017-го года превысит 1 млрд руб.

Проблемы начинаются, когда руководитель теряет трезвую оценку и начинает делать поблажки, боится критики и избегает острых углов. Делает для близкого человека преференции по сравнению с другими. Лично я страдал от дополнительной ответственности, которую брал за товарища. «Как я могу его уволить? — рассуждал я. — Нас столько связывает!»

Чтобы этого не произошло, приучите себя четко разделять деловое и личное. Постоянно обсуждайте бизнес-результаты. Обратная связь в случае работы с близкими крайне важна. Если назревают проблемы — обсуждайте их сразу, это уменьшит вероятность возникновения обиды и желания отомстить в будущем. Отношения могут стать дополнительной мотивацией, помогут больше выкладываться и подходить к работе более ответственно, если не допускать очевидных ошибок.

Нанимайте людей по ценностям, которым не изменяете

Если ценности компании существуют формально, не поддерживаются на уровне топ-менеджмента, то и сотрудники будут ими пренебрегать. Тогда возникает нестабильная среда, и люди не понимают, чему верить. Мне запомнился эпизод, когда братья Дуровы разбрасывали пятитысячные купюры из окна кабинета Розенберга. Показательно, что Розенберг не поддержал их в этом эксцентричном поступке: его рядом не было, хотя дело происходило в его кабинете. Это говорит о разной системе ценностей. Дело не в моральной стороне вопроса. Если вы хотите работать с сотрудниками долго, нанимайте не столько по компетенциям,  сколько по системе ценностей. Если в компании работают слишком разные люди — не по увлечениям и хобби, а по этическим стандартам — рано или поздно произойдет ценностный конфликт.

Если в своих решениях топ-менеджмент руководствуется ценностями, это, наоборот, повышает лояльность сотрудников и их приверженность к компании. Например, в «Уютерре» важными ценностями является семья, отзывчивость и взаимопомощь, уют (сеть продает товары для дома). Когда Наталья Сивка — главный дизайнер компании — проходила первое собеседование, она сказала, что будет работать максимум один год, потому что именно столько ей интересно оставаться в одной компании. Ранее она сменила десяток мест работы. Это было более семи лет назад, с тех пор она не только провела ребрендинг, но и, по сути создала нынешний образ магазинов. Я как-то спросил, почему она не сдержала свое обещание, и она призналась: ей интересно работать с людьми, близкими по духу.

Не замыкайте ключевые процессы на одном человеке

Разберитесь в причинах, почему бизнес стал зависимым от одного сотрудника. Это оправдано, когда сотрудник является одним из основателей наравне с собственниками, как, например, дизайнер Джони Айв, чья личность в некоторой степени символизирует Apple.

Чаще причина зависимости — ошибка в планировании процессов. Руководитель не хочет вникать в детали, в результате технический директор или главный бухгалтер создают систему, которой могут быть не довольны все, однако вынуждены мириться, потому что есть только один человек, который может в этом разобраться. Эта ситуация длится долго и всегда заканчивается одинаково — конфликтом, расставанием и стрессом для компании.

Особенно болезненно расставание происходит в компаниях с традиционной иерархической структурой, когда все замкнуто на конкретном руководителе — как это устроено практически во всех российских компаниях. Между тем, еще 10 лет назад шведские компании перешли на плоскую структуру, которая может работать с минимальным вмешательством руководителя. Джек Уэлч, который руководил General Electric с 1981 г. по 2001 г., сократил  число уровней иерархии компании с девяти до шести. За это время прибыль выросла с 1,65 млрд долларов до 7,3 млрд долларов. У него был лозунг: «Бороться с бюрократией, уничтожать иерархию».

Чтобы не замыкать процессы на одном человеке, руководителю стоит максимально децентрализовывать бизнес и вовлекать сотрудников в принятие решений. Распределите ответственность за результат с узкого круга директоров на проектные группы. Назначайте как можно больше проектных лидеров. Такой подход дает шанс появиться новым идеям и не позволит компании превратиться в болото.

Сделайте систему оценки и мотивации сотрудников прозрачной

В числе претензий Антона Розенберга сквозит упрек: он так много сделал для основателей, а его уволили, не признав очевидных заслуг и не выплатив должного вознаграждения. Насколько объективна его оценка ситуации, неизвестно.

Во многих компаниях уходу сотрудника предшествует ситуация: человек надеется на признание, ничего не получает, и возникает глубокая деструктивная обида. Себя считает героем, но эта оценка не совпадает с мнением руководства. Либо руководство не видит всего, что делает сотрудник. В результате, возникает конфликт.

Отсутствие четких договоренностей и регулярной обратной связи по результатам работы — главная причина ухода «ключевиков». По результатам опроса сотрудников в США, более 60% работников не чувствуют, что их карьерные цели совпадают с теми, которые ждет от них работодатель, и более 70% считают, что их не ценят на работе. По моим личным наблюдениям, около 80% сотрудников в России либо не знают, от чего зависит размер их зарплаты, либо не понимают, какие конкретные действия надо предпринять, чтобы получить бонус. В результате, мотивация вообще отсутствует.

Например, мы в SPARе устраивали регулярные встречи руководителя с сотрудником при начислении заработной платы, на которых обсуждались результаты его работы. Ежемесячно давали обратную связь по ключевым показателям, целям, задачам, сильным и слабым сторонам сотрудника. Благодаря этому сотрудник со временем сам смог рассчитывать свою зарплату, а не «удивляться» ей при получении расчета. Ключевые сотрудники сами подводили итог своей работы, считали бонусы по показателям, а потом обсуждали свою работу с руководителем. Благодаря этому мы снизили до минимума вероятность конфликта на почве различий в ожиданиях от сотрудника и тем, что он получает в действительности.

Договаривайтесь

Если ключевой сотрудник все-таки уходит, многие компании прибегают к силовому варианту с привлечением службы безопасности, судов и прочих атрибутов. Однако это всегда оборачиваются потерями — причем, для обеих сторон. В отечественном трудовом праве и законах о коммерческой тайне слишком много дыр. На Западе запрет на работу в конкурирующей компании в течение нескольких лет после увольнения реально работает. В России не известны прецеденты, чтобы работодатель отстоял в суде свою правоту, если его работник ушел к конкуренту. За рубежом понятие «конфиденциальная информация» является священным. У нас формально — тоже, но любой юрист подтвердит, что в нашей стране факт разглашения практически не доказуем. Возможно, это пережиток СССР, но суды у нас по умолчанию на стороне работника. Поэтому жесткий сценарий с участием службы безопасности, блокировки доступа к информации и офису, судами возможен, но не решает всех вопросов.

В нашей стране исторически сложилось так, что морально-этические понятия соблюдаются чаще законов. Помню, как я консультировался с адвокатом по поводу расставания со своим партнером, которое могло пойти по крайне негативному сценарию. Она рассказала показала мне все, что мы можем сделать — вплоть до уголовного преследования. И отметила: «Не рекомендую тебе идти этим путем. Он будет дорогим и не факт, что приведет тебя к нужному результату. Пройдет год, и вы забудете обо всех конфликтах. В памяти останутся дружба, совместный отдых, игры детей — все то, что вы потеряете безвозвратно. Лучше договориться». Это был прекрасный совет не адвоката, а друга, за который я до сих пор благодарен. В результате, мы с партнером не только мирно разошлись без вреда для бизнеса, но и сохранили отношения.