Пилюля для топ-менеджера: как лечить главные болезни российского бизнеса | Forbes.ru
сюжеты
$58.67
69.15
ММВБ2134.58
BRENT63.41
RTS1147.91
GOLD1262.42

Пилюля для топ-менеджера: как лечить главные болезни российского бизнеса

читайте также
+101 просмотров за суткиРазговоры ни о чем. Деловые встречи в России удивляют европейцев +273 просмотров за суткиНаперегонки: 4 правила, которые помогут вам больше успевать +243 просмотров за суткиКак скажете. Как расположить к себе любого собеседника +159 просмотров за суткиСловарь начальника. Как говорить с людьми, чтобы они работали на результат +40 просмотров за суткиКадры решают все. Как уволить некомпетентных сотрудников +68 просмотров за суткиЛовушка для бизнеса. Шесть случаев, когда Agile бесполезен и опасен +32 просмотров за суткиСамый умный. Как научиться делегировать, чтобы выжить +49 просмотров за суткиВеликая мысль: 10 главных бизнес-теоретиков мира 2017 +3 просмотров за суткиВсему голова: почему отлаженная система важнее яркого управленца +92 просмотров за суткиНедетские игры в «АндерСоне»: как реагировать на постоянные проверки надзорных органов +26 просмотров за суткиПринцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками Натуральный обмен: кого в стартапах мотивировать деньгами, а кого — интересными задачами  Гейтс, Брин и Маск: три незаменимых персонажа в вашем совете директоров +4 просмотров за суткиКружок книголюбов: как заставить читать профлитературу поваров и официантов +9 просмотров за суткиСлучайный гость. Чем грозит наем топ-менеджера крупной компании в стартап +69 просмотров за суткиИгра на удержание. Почему увольняются успешные сотрудники +26 просмотров за суткиПрощание с иллюзиями: какие заблуждения опасны для владельцев бизнеса +12 просмотров за суткиУроки моря: принципы яхтенного спорта, которые помогают в жизни и бизнесе +8 просмотров за суткиРуководи как CEO: бизнес-подход к управлению регионом +80 просмотров за суткиAgilе для чайников: семь тезисов о методе, который любит Герман Греф

Пилюля для топ-менеджера: как лечить главные болезни российского бизнеса

Леонид Харабуга Forbes Contributor
Фото Getty Images
Каждый предприниматель, даже не будучи профессиональным диагностом, может обнаружить опасные симптомы

Диагностика заболеваний бизнеса схожа с медицинской диагностикой организма. Из сотен заболеваний многие протекают с ярко-выраженными симптомами. Но, зачастую, именно «скрытые» болезни бизнеса наиболее опасны: они медленно подкашивают здоровье компании и внезапно оказываются неизлечимы. Как выявить три самые распространенные из них? Для этого нужно знать, на какие симптомы обращать внимание.

«Инфекция»: привнесенные ошибки маркетинга

Когда предприниматель создает компанию, он выбирает ее лицо — определяет, как будет выглядеть компания и ее товар в глазах покупателей. Сколько владельцев, столько и мнений. Один придает большое значение аккуратности персонала и вежливому сервису, другой — новым технологиям, третий — повышает скорость доставки. Если взгляд бизнесмена понравился клиентам и его товар оказался востребован — значит, он нашел свою нишу и не прогадал.

Казалось бы, после этого можно расслабиться и спокойно продавать продукт, слегка корректируя его под меняющиеся запросы рынка. Но не тут-то было! Душа предпринимателя жаждет новых вызовов. Первая влюбленность в свой подукт проходит. И в какой-то момент в голову владельца компании закрадывается мысль: «Не пора ли что-нибудь поменять?»

Чаще всего эта мысль приходит к предпринимателю не самостоятельно. Ее подсказывают люди со стороны, которые не имеют отношения к бизнесу, но считают себя дальновиднее владельца. Этот может быть консультант по маркетингу, штатный маркетолог или новый директор, который хочет внести в бизнес «свежую струю».

Случай из практики. Владелец сети строительных товаров столкнулся с нестандартной для себя ситуацией. Из его компании ушел директор по продажам, проработавший более 10 лет. Однако, нет худа без добра. Поиски экстренной замены завершились, на взгляд владельца, большой удачей — он нашел человека, о котором даже не мечтал.

В ходе первого же разговора соискатель впечатлил нашего клиента. Он имел опыт руководства продажами аналогичных товаров в известном гипермаркете: знал отрасль, работал в гораздо более крупной компании, да и подчиненных у него было в два раза больше. Без долгих раздумий владелец нанял его на должность директора по продажам и маркетингу. Однако, вскоре после этого у компании начались проблемы: резкий отток клиентов и спад продаж. Никто в компании не мог понять причины таких перемен.

При более внимательном изучении ситуации выяснилось: за 4 месяца работы новый директор успел изменить компанию до неузнаваемости. Он настоял на том, что каждая уважающая себя фирма должна иметь огромный ассортимент: чем больше — тем лучше. Оценив рекламу, он пришел к выводу, что старая уже себя исчерпала — ее нужно менять. Цвета компании вышли из моды — сейчас в тренде другие цвета, мерчендайзинг, другое оформление витрин. Да и цены компании явно требуют корректировки.

В результате неосмотрительных изменений бизнес, нормально функционировавший 15 лет, затрещал по швам. Это произошло потому, что он утратил свое лицо — выбранное владельцем и уже ставшее  узнаваемым среди клиентов. При этом компания увеличила расходы, которые потребовались для осуществления изменений. Но вложенные деньги принесли обратный эффект: бизнес потерял старых покупателей, а новых не приобрел.

От этой ошибки не застрахован никто. Единственный способ избежать «инфекции» — вовремя проводить профилактику.

Стратегия профилактики:

Если человек со стороны рисует вам радужные перспективы от изменений продукта — отстраните от себя разносчика и не позволяйте «заражать себя идеями». Радикальные повороты в маркетинге вредны. Клиенты не способны их воспринять. Конечно, нужно развивать свой продукт, но делать это только с оглядкой на запросы реальных покупателей и результаты тестирования, а не советы гуру маркетинга.

«Болезнь быстрого роста»: ошибки в регламентации труда

При быстром расширении любую компанию начинает «лихорадить». На то нет видимых причин: компания продает тот же товар, предприниматель, как и раньше, нанимает работников и старается их контролировать. Однако быстро растущие расходы не приводят к такому же быстрому и пропорциональному росту доходов. Компания постепенно начинает терять прибыль.

Случай из практики. Владелец оптовой компании, продающей инженерную сантехнику, захотел повысить продажи и нанял для этого дополнительных продавцов. Раньше его отдел продаж состоял из 3-х человек, теперь в нем появилось 4 новых продавца. «Свежие кадры» были выбраны из 50 кандидатов и показали лучшие результаты на отборочных тестах. Владелец был уверен, что они без труда заработают для компании дополнительные деньги и к тому же активизируют старых продавцов.

Формально были приняты все меры для того, чтобы новички показали быстрый результат. Директору по продажам было поручено тренировать и мотивировать их, специально для них владелец увеличил процентные выплаты, заказал обучающие тренинги по техникам продаж. Но, вопреки прогнозам, продажи в пересчете на сотрудника упали. И продолжали падать в течение последующих 3 месяцев.

Изучать эту ситуацию мы начали с основного теста, который рекомендуем использовать всем при подобных обстоятельствах. Тест технически прост. Владелец должен был лично прослушать записи телефонных переговоров каждого из 7-ми продавцов. Как вы думаете, что он обнаружил?

Он обнаружил что ни то, что новые, но и ни один из старых продавцов не мог грамотно описать продукт покупателям. Работники не владели ассортиментом компании, не знали точных цен, не могли перечислить конкурентные преимущества товаров. Каждый третий диалог с клиентами заканчивался тем, что продавец обещал уточнить информацию и перезвонить. И, естественно, не перезванивал вовремя.

Ситуацию усугубил тот факт, что после появления новичков старые продавцы «обиделись на компанию». Они ревновали руководство к новым сотрудникам и старались всеми силами не допустить их успеха. Данные о клиентах, которые они передавали новичкам, содержали предумышленные ошибки. На вопросы о нюансах работы, поступающие от новых коллег, они не давали четких ответов, а только раздражались и просили не отвлекать их от дел.

Эта проблема общая не только для отделов продаж, но и для всех растущих структурных единиц компании. Первопричина «болезни роста» в каждом случае одинакова: расширение происходит стихийно — без контроля и регламентации бизнес-процессов.

Новые работники появляются в структуре. Однако они не могут освоиться самостоятельно — даже при помощи инструкций, готовых сценариев и алгоритмов работ. Они вынуждены обращаться за помощью к «ветеранам компании». Ветераны, в свою очередь, сами не обладают четкими знаниями об устройстве рабочих процессов, так как привыкли действовать по наитию. Они не могут грамотно передать опыт коллегам. К тому же и не заинтересованы в том, чтобы обучать себе «конкурентов».

Стратегия лечения:

Компания из 5 человек и компания из 50 человек не могут управляться одинаково. Прежде чем расширять бизнес, научитесь регламентировать и контролировать труд. Процессы, которые раньше шли сами по себе, необходимо закрепить в письменных инструкциях и внедрить отчеты об их выполнении. Без этих инструментов новые работники увеличат ваши расходы, но не принесут компании дополнительную прибыль.

«Психическое расстройство»: ошибки в оплате труда

Принято считать, что деньги, которые работодатель выплачивает работнику сами по себе являются волшебным стимулом. Именно деньги заставляют человека вставать рано утром и идти на работу. А в момент получения заработной платы — мысленно благодарить работодателя, который обеспечил его жизнь. На самом деле с деньгами все не так просто. Системы оплаты труда во многих компаниях разработаны так, что не стимулируют, а наоборот — снижают работоспособность персонала.

На первый взгляд все зарплатные системы выглядят привлекательно и логично. Они отвечают современным подходам к оплате труда: содержат показатели KPI, процентные механизмы, штрафы и бонусы. И если попросить разработчика системы описать логику начисления денег, которую он сам в нее закладывал — он без труда аргументирует каждый нюанс. Но, если задать тот же вопрос самим работникам, они приведут совершенно другие версии, отличающиеся от видения создателя системы.

Очень часто при внимательной диагностике системы оплаты труда выясняется, что, кроме разработчика, ее не понимает больше никто в компании. Для самих работников она выглядит настолько громоздкой и запутанной, что они даже не пытаются в ней разобраться. В итоге, сумма денег, которую работник получает в конце месяца, оказывается для него полным сюрпризом. Он не понимает «почему?» и «за что?» в этом месяце он получил именно столько.   

Для того, чтобы понять, как эта проблема сказывается на психическом здоровье персонала, полезно узнать об одном эксперименте. Этот эксперимент была проведен в Англии еще 30 лет назад. Но не утратил актуальности для современного бизнеса.

Суть эксперимента была в следующем: в клетке, где находилась крыса, поочередно загорались две лампочки — красная и синяя. Если крыса видела красную лампочку, она должна была бежать направо, если синюю — налево. Каждый раз, когда крыса бежала в правильном направлении, она получала вознаграждение пищей. Каждый раз, когда путалась и нарушала правила, получала наказание в виде несильного удара током.

В условиях четкой логичной системы животные быстро учились действовать правильно. Затем систему изменили. Вне зависимости от действий крыс, они случайным образом получали то вознаграждение, то наказание. Что происходило с крысами? Они не понимали, что делать. Животные впадали в ступор: притихали и бездействовали, ожидая смерти.

Человек отличается от животного. Но в основе наших привычек лежат одни и те же биологические механизмы. Нелогичная и непонятная система оплаты труда в компании является таким же источником стресса для работников, как и нелогичная система подкреплений в клетке. Она вводит людей в ступор и лишает их способности активно работать.

Стратегия лечения:

Системы оплаты труда требуют долгой настройки. Но главная задача, которую должен решить разработчик системы — выбрать правильные показатели, которые будут оценивать количество и качество действий работников. Показателей должно быть не более 5, чтобы люди могли их запомнить и понять логику начисления денег. Только в этом случае их психика останется в порядке, и они смогут понять, чего хочет от них работодатель.

Полный перечень заболеваний бизнеса гораздо шире и разнообразнее. Но именно перечисленные проблемы являются самыми распространенными из всех. Каждый предприниматель, даже не будучи профессиональным диагностом, может обнаружить опасные симптомы. И если они появились — стараться устранить их на ранней стадии, пока они еще излечимы.

Читайте также
Ловушка для бизнеса. Шесть случаев, когда Agile бесполезен и опасен  Чему российский бизнес должен поучиться у магрибских купцов
Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться