К сожалению, сайт не работает без включенного JavaScript. Пожалуйста, включите JavaScript в настройках вашего броузера.
Наш канал в Telegram
Самое важное о финансах, инвестициях, бизнесе и технологиях
Подписаться

Новости

Очень плохой начальник. Что делать, чтобы вас запомнили как слабого руководителя

Фото Getty Images
Фото Getty Images
Тоталитаризм, перекладывание обязанностей, присваивание чужих достижений до сих пор можно встретить в российском менеджменте

Все мы когда-либо встречали руководителя, который хотел быть вовлеченным, диктовать свои правила и все вопросы замыкать на себе. В результате получаем демотивированных и безынициативных сотрудников, которые перестают чувствовать свою персональную ответственность за результат и не верят в проект.

В первую очередь важно научить коллег быть максимально автономными. Руководитель ожидает, что его команда не просто будет выполнять поручения, а сама определять пути решения задачи, основываясь на своем опыте, экспертизе и всегда разыгрывая N-ное количество возможных сценариев развития ситуации. Это дает понимание, что члены команды приняли решение сами, позволит вовлекаться в процесс, верить в него и нести за него полную персональную ответственность.

Безусловно, такой подход требует определенного баланса и таланта руководителя: как направить сотрудника в нужное русло, если становится очевидно, что он предлагает совсем не то? А лучше — направить так, чтобы он еще и был уверен, что это его собственное решение. Тогда эффект не заставит себя долго ждать — человек будет болеть за проект, жить им, нести ответственность.

 

Когда человек только приходит в компанию, для начала стоит использовать «ручной менеджмент», по возможности контролировать и говорить, что и как надо делать. Уже в процессе понаблюдав, как он справляется, способен ли генерить идеи, выполнять поставленные задачи, можно пустить в свободное плавание.

Что касается баланса, то это баланс между «я — босс» и «я — лидер». Редкий начальник откажет себе в случае включить «босса», но важно контролировать этот процесс. Чаще это необходимо, когда в проекте наступил кризис, требуется анализ цифр и данных, а рабочий процесс ухудшился, а ответственный не реагирует на проблему.

 

Тогда приходится брать управление проектом на себя и «разруливать»: делай раз, делай два, делай три. Но в такие моменты команда спокойна, поскольку знает, что если руководитель взял управление на себя, на то есть серьезные причины. В наименее критичных ситуациях применима модель «лидер — команда», когда начальник и подчиненные договариваются, обсуждают, устраивают мозговые штурмы и т.д.

Не менее важна расстановка приоритетов. Когда возникает задача, которая требует полной вовлеченности, очевидно, что другим задачам уделяется гораздо меньше времени и внимания. Чтобы у людей не создавать вот этот кризис нерешенных дел и заставлять их защищаться, важно сразу обозначить: какую проблему мы решаем сейчас, а какую пока откладываем в сторону. Это выгодно и самому руководителю: подчиненные увидят, что он не просто «режет» задачи, но реально понимает, кто чем занимается. Сутки не бесконечны, и расстановка приоритетов играет действительно важную роль.

Подчиненные должны делать все, а руководитель будет говорить «да» или «нет»

Такое случается с новоиспеченными руководителями: человек только вступил в должность и решил переложить сразу все задачи на команду, и даже ответы на входящие письма он отправляет подчиненным с пометкой FYI (for your information). Как правило, это вызывает колоссальный негатив со стороны подчиненных, нежелание участвовать в процессе, проблемы с тайм-менеджментом и срыв сроков.

 

Делегировать значит моделировать картинку, где распределены зоны ответственности и роли, это организация процесса с указанием сроков, исполнителей, лидера, целей. Задача делегирования — дать человеку дополнительную зону ответственности с целью мотивации, а не с целью снять ответственность с себя и переложить на другого. При этом, не значит, что я не вникаю в вопрос, но я трачу меньше времени на рабочие процессы и спрашиваю все с одного человека, который внутри организует уже необходимые активности (встречи, звонки, общение с регионами и прочее).

Кроме того, очень важно ориентироваться в задачах отдела, которым руководишь, и быть готовым отвечать на любые вопросы. К примеру, я никогда не пересылаю письма, написанные не мной, а моими сотрудниками: мы вместе садимся, разбираемся в вопросе, я вникаю, что-то доделываю сама. Руководитель — это финальное звено, поэтому важно тратить на это время, упаковывать «продукт» перед отправкой его дальше — «наверх». Это хорошо формирует и дисциплину в команде — я знаю, что мои ребята никогда ничего не высылают без меня, а они знают, что я все смотрю и, если у меня есть вопросы, мы вместе их разберем, переделываем, если нужно, а я научу, как это должно быть.

Руководитель — это и защита для своей команды. Иногда приходится видеть, как кто-то говорит, что это не его ошибка, а подчиненного. Но так это не работает. Руководитель обязан проверить самостоятельно, проговорить все возможные вопросы и исправить все ошибки, то есть выступить в качестве внутреннего эксперта. Вот тогда это — руководитель, а не курьер, который просто пересылает информацию.

Присваивать себе достижения сотрудников

Когда на крупных итоговых мероприятиях, в присутствии команды менеджер говорит «я» о результатах работы, это выглядит очень некрасиво и нечестно. В такие моменты особенно важно подчеркнуть результат коллективной работы, говорить «мы», и в этом «мы» отмечать уже конкретных людей, если необходимо.

Другой случай, когда руководитель совсем не берет свою команду на встречу с высшим/глобальным руководством. Команда перестает понимать, о чем речь, какие приоритеты ставятся на уровне выше. Для компании в целом, это тоже ничего положительного не означает: внутренние таланты оказываются закрытыми, и закрыты они персоной руководителя подразделения. Зачастую так поступают только неуверенные в себе руководители, которые боятся, что завтра их «подсидят».

 

Признание заслуг команды перед высшим руководством — сильный элемент мотивации, так почему бы им не воспользоваться?! В своей работе я всегда руководствуюсь правилом: на презентациях проектов либо начинать, либо заканчивать представлением участвующих в реализации сотрудников.

Также раз в квартал у нас принято проводить брифинги с президентом, в рамках которых отмечаем людей и их достижения. Я стараюсь включать своих сотрудников в такие презентации. На глобальном уровне моя команда тоже уже неоднократно выигрывала ряд наград. И мне всегда приятнее видеть, когда 20 из 20 сотрудников стоят на сцене и получают заслуженное признание, чем если бы я стояла там одна.

Мы в соцсетях:

Мобильное приложение Forbes Russia на Android

На сайте работает синтез речи

иконка маруси

Рассылка:

Наименование издания: forbes.ru

Cетевое издание «forbes.ru» зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций, регистрационный номер и дата принятия решения о регистрации: серия Эл № ФС77-82431 от 23 декабря 2021 г.

Адрес редакции, издателя: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Адрес редакции: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Главный редактор: Мазурин Николай Дмитриевич

Адрес электронной почты редакции: press-release@forbes.ru

Номер телефона редакции: +7 (495) 565-32-06

На информационном ресурсе применяются рекомендательные технологии (информационные технологии предоставления информации на основе сбора, систематизации и анализа сведений, относящихся к предпочтениям пользователей сети «Интернет», находящихся на территории Российской Федерации)

Перепечатка материалов и использование их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, возможны только с письменного разрешения редакции. Товарный знак Forbes является исключительной собственностью Forbes Media Asia Pte. Limited. Все права защищены.
AO «АС Рус Медиа» · 2024
16+