Дмитрий Костыгин рассказал, чем опасна харизма для бизнеса
Фото Edgard Garrido / Reuters

Дмитрий Костыгин рассказал, чем опасна харизма для бизнеса

Фото Edgard Garrido / Reuters
Участник списка Forbes, совладелец «Юлмарта» Дмитрий Костыгин о том, почему харизматичный лидер может навредить бизнесу, а первыми из проблемной компании бегут «белые воротнички»

Зависимость компании от харизматичного бенефициара — слабое место для бизнеса. В самый неожиданный момент может оказаться, что он больше не может рулить компанией. Кто мог подумать, что расхождение с инвесторами во взглядах на развитие «Магнита» приведет к отставке Сергея Галицкого? Я сам из-за конфликта с партнером-миноритарием провел несколько месяцев под домашним арестом. И от подобных рисков не застрахован ни один владелец, особенно в наше время. Как говорится, от СИЗО и делистинга не зарекайся.

В таких ситуациях сразу становится видно, какой ты предприниматель: как живет без тебя компания, как держит удар команда. Это своего рода проверка, правильно ли ты выстроил свой бизнес.

Большой плюс — это прозрачность бизнеса. В случае любых акционерных разборок, когда активы компании рассматривают под микроскопом, у проверяющих органов не должно быть к вам претензий. Некоторые бизнесмены действуют независимо: финансово и юридически активы не связаны, компании никогда не поручались друг за друга. Такую модель можно сравнить с подводной лодкой с герметичными отсеками, и, пока решается проблема в одном месте, других активов это не касается. Вспомните историю с «ВКонтакте». То ли Павел Дуров не понял инвесторов, то ли они его не поняли, но в итоге основатель после затяжного конфликта ушел из созданной им компании, а вслед за ним — и ключевые управленцы, и «технари». Правда, Павел продолжал делать Telegram, который теперь опять вполне успешно справляется с вызовами. Вот это масштаб личности.

Устойчивость бизнеса к рискам зависит от того, правильный ли у тебя продукт (в случае с ретейлом это формат). Как только возникают проблемы, окружающие и инвесторы сразу винят бизнес-модель в целом. С подобным, например, сталкивалась Apple. В 1997 году компания была на грани закрытия, но в перспективы единства софта и железа поверил их главный конкурент Билл Гейтс. Он инвестировал тогда в Apple около $500 млн и до сих пор держит акции компании, ведь продукт у Apple как раз и был правильный. Российский пример — FMCG-сеть «Лента», которая могла бы уже быть триллионной компанией, но, пока внутри был конфликт, конкуренты ушли далеко вперед. Только сейчас сеть постепенно наверстывает упущенное, за 2017 год выручка ретейлера выросла почти на 20%.

Любые эпические битвы дают примеры подлости, предательства и героизма. Когда в «Юлмарте» начались проблемы, первыми бежали «белые воротнички», которые щепетильно относятся к стерильности своего CV (Curriculum vitæ, краткое описание жизни и навыков), «которые любят не бизнес в себе, а себя в бизнесе». К увольнению этой категории персонала владельцу бизнеса всегда нужно быть готовым психологически. Вспомните, как топ-менеджеры уходили из металлургического «Мечела», когда у него начались проблемы, хотя компания жива и реструктурирует кредиты.

При этом есть несколько десятков супергероев и сотни героев, кто прекрасно себя проявил, осознавая, что за одного битого дают двух небитых и конфликт всегда помогает развиваться, дает новый опыт. Помните, важно установить диалог с менеджментом, это позволит эффективно переживать сложные времена в компании. X5, например, до того как нашла нынешнего гендиректора «Перекрестка», за пять лет поменяла шестерых, ни один не продержался больше года. У Lego было затяжной кризис. В 1999 году она призвала антикризисного менеджера, который очень энергично начал – уволил 1000 сотрудников, наняв новых и более деятельных. Однако вскоре оказалось, что большинство внедренных им инноваций не востребованы покупателями и стоят слишком дорого. Выйти на стабильный рост компании удалось лишь после назначения Йоргена Кнудсторпе.

Найти правильных людей на руководящие должности всегда сложно, но если это уже сделано, то не мешайте своему управленцу, дайте ему свободу в принятии решений. Помните, он и так вынужден работать в экстремальных условиях: между всеми вызовами текущей бизнес-среды как канатоходец. Подталкивать его значит расшатывать компанию. Например, с тех пор как Амансио Ортега, основатель Inditex, доверил компанию наемнику Пабло Ислу, Zara выросла вдвое, капитализация группы увеличилась в семь раз, превратив Inditex в самую дорогую компанию Испании. Сам Ортега, кстати, с 2013 года входит в тройку богатейших людей мира.

Я сам сторонник формы собственности, при которой бенефициары один раз выбирают совет директоров и отходят от дальнейшего управления бизнесом, а следующий совет директоров выбирается только членами этого совета директоров. Из теории управления знаниями: чтобы принимать адекватное решение по бизнесу, надо быть в контексте, то есть как минимум быть в совете директоров. Управление должно быть ротационное и «по осям», то есть по направлениям. Система напоминает ту, что использовал советский педагог Антон Макаренко, в ней есть понятная иерархия (секретарь совета командиров, дежурный санитарной комиссии, командиры отрядов и т. д). Такая конструкция вкупе с ротационной системой дает лучшую динамику, чем статичная. Когда удастся реализовать эту систему на практике, совершенно точно получится не вмешиваться в управление своим бизнесом.

Новости партнеров