К сожалению, сайт не работает без включенного JavaScript. Пожалуйста, включите JavaScript в настройках вашего броузера.
Наш канал в Telegram
Самое важное о финансах, инвестициях, бизнесе и технологиях
Подписаться

Новости

Успех на расстоянии: как сделать из филиала источник дохода, а не проблем

Фото Michael Short/Bloomberg via Getty Images
Фото Michael Short/Bloomberg via Getty Images
Как удержать единую стратегию развития компании с множеством филиалов? Для этого необходимо научиться говорить нет работникам региональных представительств

Открытие филиалов — важный этап в развитии компании, подтверждающий успех на рынке, и залог новых побед. Чтобы новое подразделение из источника дополнительного дохода не превратилось в источник дополнительных проблем, от собственников и топ-менеджмента потребуется определенная жесткость.

Собственники часто относятся к своим компаниям как к детям: слепо любят их, сравнивают с конкурентами и постоянно проверяют, как у них дела. Когда дети вырастают и родительский дом становится для них тесноват, их приходится отпустить, иногда довольно далеко. Однако отпустить еще не значит дать полную свободу действий. То же происходит и в бизнесе: если ваша компания «выросла» из своего домашнего региона и вы решили выйти на новые рынки, будьте готовы говорить нет по принципиальным вопросам.

Дети, в том числе и повзрослевшие, не любят, когда им говорят нет. Не будут этому рады и ваши филиалы, требуя для себя большей самостоятельности, чем вы считаете необходимым им предоставить, и ваше дело — настоять на соблюдении рамок, за которые не может выходить свобода их действий.

 

Побывав по обе стороны баррикад — в качестве топ-менеджера филиала и топ-менеджера головной компании — и оценив результаты использования разных стратегий во взаимодействии с региональными офисами, я выделила для себя алмазную по степени твердости пятерку «нет», которые надо сказать региональным директорам, чтобы не провалить экспансию.

«Нет» специфике

Наверняка вас будут убеждать в том, что инструменты, которые уже не раз доказывали свою эффективность в столице и еще десяти регионах страны, ни при каких обстоятельствах не сработают в данной конкретной точке. При этом никакой объективной причины такого исхода, помимо «уникальной специфики региона», требующей такого же уникального подхода, вам не назовут. Проявите настойчивость: скорее всего, за непреодолимыми различиями, препятствующими осуществлению ваших планов, стоит пара особенностей и нюансов, которые потребуют учета в вашей концепции, но никак не разработки новой или — на чем также любят настаивать филиалы — использования проверенных местных схем.

 

При подготовке к запуску одного из салонов федеральной сети мобильной связи в Новосибирске наша команда (а я на тот момент представляла сторону филиала) сильно сомневалась в концепции открытия, предложенной центральным офисом, — она заключалась в том, чтобы церемония проводилась на открытом воздухе ночью и была приурочена к началу продаж новой модели смартфона. Учитывая суровые сибирские морозы, мало кто из местных сотрудников верил, что эта акция привлечет многочисленную аудиторию. Однако, внеся определенные корректировки в программу с учетом погодных условий (мы перенесли основную часть мероприятия в помещение салона, ограничившись перерезанием ленточки снаружи), мы добились желаемого результата.

С чем действительно надо быть осторожным при работе с регионами — это национальный менталитет и особенности, связанные с религией местного населения. Невнимательность к таким аспектам может навсегда закрыть рынок для компании. Поэтому следует быть внимательными к замечаниям и мнению руководителей на местах и учитывать их при внедрении тех или иных инструментов. В некоторых случаях пожелания регионов имеют воплощение в жизнь на федеральном уровне.

«Нет» децентрализации ключевых бизнес-процессов

Этот аспект критически важен для тех компаний, которые открывают не просто филиал, а производственные площадки в регионах: в таких случаях закупки оборудования, запуск технологий и выбор контрагентов должны производиться в рамках единой политики компании. Это позволит быстрее и эффективнее внедрять новые методики, соблюсти единый стандарт качества, а кроме того, обойдется дешевле за счет эффекта масштаба.

 

Желательно, чтобы все бизнес-процессы, в особенности те, что связаны со взаимодействием с клиентами, были подробно описаны, зафиксированы документально и были обязательны для применения во всей сети филиалов и офисов. Это принципиально для компаний, связанных со здравоохранением, но я рекомендую не пренебрегать разработкой единых процедур и компаниям, занятым в других сферах бизнеса. Это потребует немалых затрат — временных, трудовых, материальных, но только так можно гарантировать соблюдение корпоративных стандартов качества и сохранить репутацию бренда, если ваши площадки находятся за тысячи километров друг от друга.

«Нет» отсутствию функционального подчинения

Оптимальная организационная структура — это двойное подчинение: функциональное — руководителю направления в головном офисе, административное — директору филиала на месте. Ни в коем случае не отдавайте полную самостоятельность в управлении персоналом и полномочия регионам. Иначе в какой-то момент, например, при смене директора филиала, вы узнаете, что о многих полезных инструментах, используемых в головном офисе, сотрудники на местах даже не знают.

Но надо понимать: чтобы такая структура оправдала себя, функциональные руководители должны регулярно выезжать в региональные филиалы для знакомства со спецификой региона, клиентами, партнерами, для общения с местными сотрудниками компании.

«Нет» кардинально другой стратегии развития

Еще один аргумент, который часто приходится слышать центральному офису от регионов в пользу свободы действий филиалов: «Вам в столице (Петербурге, Лондоне, Бейруте — нужное подчеркнуть) не понять, как надо работать здесь (в Новосибирске, Краснодаре, Великих Луках)». Но, как писал поэт, «лицом к лицу лица не увидать» — из центра действительно лучше видно, как развивать бизнес — лучше в масштабах всей компании, а не одного филиала в конкретном городе. Именно поэтому стратегия развития должна быть единой, принятой на федеральном уровне.

Тут ключевая задача для топ-менеджера или собственника — предельно ясно донести до руководителей филиалов свое видение развития компании, озвучить планы и цели, убедиться, что они поняты правильно и будут правильно транслированы персоналу на местах. Если же ваша стратегия и после разъяснений встречает сопротивление и саботируется, следует задуматься о компетентности директора филиала либо повышении уровня коммуникации с головным офисом.

 

«Нет» внешним коммуникациям на местах

Не допускайте, чтобы филиалы что-то озвучивали от имени компании без согласования с центральным офисом. Это касается как взаимодействия со СМИ, так и рекламных кампаний, участия в массовых мероприятиях, SMM. Известно много случаев, когда за инициативы и акции в отдельном регионе приходилось нести ответственность всему бизнесу. Любое некомпетентное или необдуманное высказывание кого-то из представителей филиала может ударить по репутации бренда. Поэтому закрепите запрет любых несогласованных корпоративных коммуникаций со стороны ваших удаленных подразделений документально и настаивайте на его выполнении.

Подводя итоги, еще раз подчеркну: дистанционное управление требует от топ-менеджеров и собственников уникального сочетания на первый взгляд несочетаемых качеств — жесткости и гибкости, высокой концентрации и умения делегировать полномочия, открытости новому и консервативности, когда дело касается стандартов и качества. Но тем ценнее будет успех, который принесет вам ваше детище.

Мы в соцсетях:

Мобильное приложение Forbes Russia на Android

На сайте работает синтез речи

иконка маруси

Рассылка:

Наименование издания: forbes.ru

Cетевое издание «forbes.ru» зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций, регистрационный номер и дата принятия решения о регистрации: серия Эл № ФС77-82431 от 23 декабря 2021 г.

Адрес редакции, издателя: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Адрес редакции: 123022, г. Москва, ул. Звенигородская 2-я, д. 13, стр. 15, эт. 4, пом. X, ком. 1

Главный редактор: Мазурин Николай Дмитриевич

Адрес электронной почты редакции: press-release@forbes.ru

Номер телефона редакции: +7 (495) 565-32-06

На информационном ресурсе применяются рекомендательные технологии (информационные технологии предоставления информации на основе сбора, систематизации и анализа сведений, относящихся к предпочтениям пользователей сети «Интернет», находящихся на территории Российской Федерации)

Перепечатка материалов и использование их в любой форме, в том числе и в электронных СМИ, возможны только с письменного разрешения редакции. Товарный знак Forbes является исключительной собственностью Forbes Media Asia Pte. Limited. Все права защищены.
AO «АС Рус Медиа» · 2024
16+