Дело на века. Как построить бизнес, которым будут руководить ваши внуки
Фото DR

Дело на века. Как построить бизнес, которым будут руководить ваши внуки

Фото DR
Многим западным корпорациям удается оставаться на плаву более 100 лет, секрет их успеха в методах корпоративного управления. Но если слепо копировать международные практики, толку будет немного. Как построить свой бизнес, чтобы его могли унаследовать ваши дети, внуки и правнуки?

Каждый руководитель рано или поздно начинает анализировать результаты деятельности своей фирмы за определенный период времени и задаваться вопросом о стабильности бизнеса на долгосрочную перспективу, внедрении более эффективной модели управления или использования международных принципов в корпоративном управлении, которые будут способствовать стабильному существованию компании и ее процветанию. Понятное дело, что, учитывая существующий фон геополитических и правовых рисков, а также финансовую нестабильность в стране, крайне сложно делать прогнозы на десятилетия, поэтому давайте попробуем абстрагироваться от существующего негативного фона и рассмотрим только базовые модели и методы управления российскими и западными компаниями, чтобы попытаться понять, насколько они эффективны и позволяют ли они говорить о долговечности бизнеса.

Большую часть своей трудовой деятельности мне довелось провести в крупных западных корпорациях, проработавших на международных рынках более 100 лет, поэтому позволю себе сделать небольшой сравнительный анализ принципов корпоративного управления и подходов в российских и иностранных компаниях, который может быть полезен с точки зрения использования лучших международных практик в российском бизнесе, а также тем, кто собирается трудиться в зарубежных фирмах.

Правильный настрой

У руководителей западных компаний независимо от размера и вида их бизнеса изначально есть настрой на работу на долгосрочную перспективу, а не на получение каких-либо немедленных сиюминутных результатов. При этом каждый руководитель прекрасно понимает, что он, возможно, не первый и не последний глава компании. Поэтому западные топ-менеджеры стремятся грамотно выстраивать и совершенствовать бизнес-процессы и внедрять такие методы корпоративного управления компанией, которые будут эффективны вне зависимости от того или иного топ-менеджера, его личных качеств и возможной ротации сотрудников.

Внедренные бизнес-процессы и методы корпоративного управления безукоризненно исполняются всеми руководителями компании и постоянно контролируются сотрудниками службы комплаенс. Несмотря на кажущуюся рутинность и бюрократичность внутрикорпоративных процедур, такой на первый взгляд консервативный подход позволяет западной компании существовать и успешно развиваться долгие годы, в том числе и при наступлении каких-либо кризисных ситуаций на рынке, что и является в конечном счете залогом успеха и стабильности бизнеса.

Помимо четкого следования существующим внутрикорпоративным процедурам, руководители западных компаний достаточно широко используют в своей повседневной деятельности анализ практических случаев или так называемых case study для выработки того или иного оптимального решения в нестандартной ситуации. В результате этого западные топ-менеджеры достаточно быстро находят эффективные управленческие решения, значительно легче ориентируются в меняющейся обстановке и, как следствие, в подавляющем большинстве случаев более эффективно руководят компанией независимо от профиля бизнеса.

В большинстве российских компаний фокус сильно смещен в сторону личных амбиций и возможностей руководителя. Полагаю, что всем хорошо знакома поговорка: «Новая метла по-новому метет». Зачастую вновь назначенный глава компании полностью меняет и существующие бизнес-процессы, и методы управления компанией, и взаимоотношения внутри коллектива. В ряде случаев наш руководитель стремится как можно скорее получить любой ценой запланированный результат, не уделяя должного внимания вопросам преемственности бизнеса и его продолжительности. В конечном итоге отсутствие четко прописанного внутрикорпоративного алгоритма как в бизнес-процессах компании, так и методах управления не только не добавляет ожидаемой стабильности, но и может являться сильным дестабилизирующим фактором, который не позволит компании существовать на локальном рынке продолжительное время.

Здоровая атмосфера

Очень существенным и значимым фактором для долгосрочного успешного бизнеса компании являются внутрикорпоративные взаимоотношения, а также взаимоотношения на уровне начальник — подчиненный. В ряде случаев наши руководители придерживаются, как им кажется, железобетонного правила: «руководитель всегда прав». Такому руководителю значительно проще и выгоднее окружить себя неамбициозными исполнительными сотрудниками, которые всегда и везде будут следовать в фарватере любых решений большого начальника, а не активными генераторами идей с собственными взглядами и мнением. Западный же стиль руководства в большинстве случаев стимулирует именно проактивный подход сотрудников (proactive approach), небезосновательно полагая, что отдача от таких специалистов будет больше и они общей командой смогут вывести бизнес на качественно иной уровень.

Бесспорно, в западных компаниях также существует субординация, как обычная вертикаль, так и широко используемая матричная схема, которая предполагает параллельное подчинение (reporting line) как своему непосредственному менеджеру, так и менеджеру, курирующему смежное направление, или топ-менеджеру компании. Такая на первый взгляд странная система на практике оказалась особенно эффективна для транснациональных корпораций и многих компаний финансового сектора. Подобный подход позволяет менеджерам более оперативно решать вопросы на своем уровне, устанавливать KPI сотрудникам, работающим по нескольким бизнес-направлениям, а топ-менеджерам держать руку на пульсе и более качественно организовать управленческий процесс.

Пряник, а не кнут

У руководителей компаний, заинтересованных в долгосрочном развитии бизнеса, существует вполне четкий подход: не оказывать давления на подчиненных и не держать их в постоянном страхе, а создать сотрудникам максимально понятные и комфортные условия и возможности для своей деятельности, сделать сотрудника своим единомышленником, кровно заинтересованном в успехах компании, в которой он трудится, а далее уже каждый сотрудник в меру своего таланта и квалификации может так или иначе использовать эти возможности для достижения требуемого результата. Здесь же опять есть некоторое различие в подходе западных и российских топ-менеджеров.

Для иностранной компании исключительно важен как результат и максимально высокое качество работы, так и укрепление своего делового имиджа для формирования задела на дальнейшее развитие бизнеса и его поддержание в долгосрочной перспективе. Западной компании гораздо проще или избавиться от малопродуктивных или неквалифицированных сотрудников, или вообще приостановить тот или иной проект, который может негативно сказаться на ее имидже и долгосрочном сотрудничестве со своими деловыми партнерами.

Мотивация и обратная связь

Немаловажным фактором, значительно влияющим на выстраивание долгосрочного бизнеса компании, является стабильная обратная связь сотрудников с топ-руководством. Это может быть организовано в формате так называемых town hall meetings, когда после выступления главы компании каждый сотрудник может напрямую обратиться к высшему руководству и обсудить в режиме on-line любой вопрос. Кроме этого, на ежегодной основе сотрудники западных компаний проходят своего рода аттестацию, когда подготавливается и обсуждается со своим начальником appraisal form: подробное описание собственных результатов и достижений за год с обязательной возможностью отразить там свои замечания и предложения.

В целях повышения мотивации персонала западные компании регулярно повышают зарплату своим наиболее результативным сотрудникам, стараясь удержать их в компании и стимулировать их максимальную отдачу на следующий год. Топ-менеджеры в первую очередь обращают внимание на результативность, организованность и целеустремленность сотрудника, на его способность организовать свою работу и работу своих подчиненных. Немаловажным показателем является также желание сотрудника приобрести новый опыт и стремление повышать свои профессиональные знания. Для этого многие международные компании для организации специального обучения своего персонала и руководителей подписывают соглашения с ведущими западными университетами и бизнес-школами. Таким образом в ведущих международных корпорациях выстраиваются долгосрочные производственные отношения со своими сотрудниками, а также преемственность кадров, что, естественно, благоприятно сказывается на успешной деятельности компании на рынке долгие годы.

Разница в менталитете

Чего греха таить, у нас, к сожалению, часто по-прежнему основным критерием корпоративной политики является личная преданность, подобострастие и лояльность руководству. А уж что касается личного контакта сотрудников с высшим руководством, так это вообще из области фантастики. Да и какой линейный руководитель пропустит мимо себя сотрудника напрямую к большому начальнику?

Несмотря на то что западный бизнес уже много лет существует и развивается в относительно стабильной экономике, где уже спрогнозированы возможные финансовые, политические и правовые риски, западные корпорации упорно следуют правилу проведения прогнозирования и сценарного анализа. Поэтому в случае развития негативной или даже кризисной ситуации топ-менеджер всегда имеет четкий план действий или, как сейчас принято говорить, дорожную карту, учитывающую различные сценарии развития ситуации и модель поведения сотрудников компании в сложившихся обстоятельствах.

В настоящее время и наш бизнес начал проводить и сценарный анализ, и даже так называемое стресс-тестирование для выявления слабых звеньев в компании. И это здорово, а ведь еще несколько лет назад такие подходы были скорее исключением, чем стандартной практикой.

Функционал против феодализма

Еще одной характерной особенностью западных компаний и методов корпоративного управления является четкое и понятное фиксирование должностных обязанностей сотрудника — job description. Как правило, это компактный документ с четким описанием функциональных полномочий сотрудника. Поэтому западные менеджеры считают вполне нормальным делегировать полномочия подчиненным в рамках их компетенций и выполняемых функций. С одной стороны, это освобождает время топ-менеджеру для решения более значимых, приоритетных и стратегически важных вопросов, связанных с бизнесом компании и ее устойчивостью, а с другой — дает возможность сотрудникам проявить разумную инициативу и реализовать себя в рамках своей позиции.

Впоследствии анализ принятых сотрудником решений позволяет менеджеру поощрять таких специалистов и продвигать их по служебной лестнице, а наличие четких перспектив карьерного роста является очень крепким связующим фактором между сотрудником и работодателем.

К сожалению, во многих российских компаниях принят подход, когда все сотрудники занимаются всем без четкой формализации должностных обязанностей и алгоритма поведения, а большинство отечественных руководителей по-прежнему проповедуют феодальный стиль управления компанией и предпочитают лично контролировать все без исключения, вплоть до закупки скрепок и освежителя воздуха. Судите сами, насколько такой руководитель компании может быть эффективен в плане качества и скорости принимаемых решений, а сама компания поддерживать стабильное существование долгие годы.

Вовлечение и инициатива

В некоторых российских компаниях сотрудники в принципе не имеют права участвовать в принятии каких-либо организационных или управленческих решений в силу авторитарного стиля управления. Зачастую в таких компаниях действует принцип, когда только руководители высшего звена могут решать финансовые, организационные и управленческие вопросы. Сотрудники же в подобных случаях предпочитают не выражать собственного мнения из-за риска попасть в немилость к начальству и потерять работу.

К сожалению, в таких компаниях руководитель пытается жестко ограничить права и ответственность подчиненных и всячески стремится укрепить свою позицию формального лидерства. Как результат — полное отсутствие инновационных идей и стагнация бизнеса, а уж о развитии бизнеса компании вдолгую при таком подходе можно просто забыть.

Сегодня многие руководители российских предприятий пытаются перенести опыт и модели управления, присущие западным корпорациям. Важно, конечно, при этом учитывать и специфику нашей бизнес-среды и менталитет. Внедрение скопированных западных подходов в корпоративном управлении не должно стать самоцелью руководителя. Из существующих долгие годы многочисленных международных практик следует брать лучшее и адаптировать их к нашим реалиям, не превращая это в копирование и слепое подражание западному корпоративному стилю управления, ведь любая копия всегда уступает оригиналу.

рейтинги forbes
Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться