Погоня за эффективностью. Почему система KPI не работает в России
Фото Toru Hanai / Reuters

Погоня за эффективностью. Почему система KPI не работает в России

Фото Toru Hanai / Reuters
Десять самых распространенных причин, почему хороший во многих отношениях метод оценки эффективности труда, позволяющий объективно понять положение бизнеса в настоящем и спрогнозировать его в будущем, не работает в российских компаниях

Мне всегда было интересно, догадываются ли о своей популярности в России господа Давид Нортон и Роберт Каплан — создатели теории BSC и KPI? Конечно, несколько дорогих мастер-классов было, и даже есть десяток переводных книг мэтров, но вот эта вселенская любовь, переходящая в страстное желание «окипиаить» все, что под руку подвернется, им ведома?

Подозреваю, что нет. В противном случае они были бы изумлены, поскольку изначально говорили о существовании серий ограничений у этого метода, наличие которых оставляет за бортом «кипиайного прогресса» довольно большое количество российских компаний.

Почему? Да практически по определению. Ведь что такое KPI? Key Performance Indicator, он же ключевой показатель результативности (достижения цели), он же ключевой показатель эффективности (процесса), «он же Гога, он же Гоша, он же Григорий Иванович».

Это формула, которая дает определенное число. И это самое число говорит нам о том, насколько мы близки к достижению поставленной цели? Или о том, насколько наша деятельность в виде конкретного процесса эффективна? А система KPI, выстроенная правильно, позволяет сбалансировать все показатели между собой так, чтобы достижение одних показателей не входило в противоречие с достижением других. Чтобы не было таких ситуаций, когда одномоментно ставится задача и инвестирования, и экономии средств, например.

Собственно, и все. И нету там внутри никаких принципов воздействия на персонал, чтобы он — окипиайенный — загорелся и побежал выполнять свои задачи с такой скоростью и качеством, с которыми точно не бегал до получения этих трех красивых букв. Нет там внутри также картинки отдыха на Багамах первого лица предприятия, в то время как окипиайенный завод, фабрика, офис трудятся независимым от него образом, ну и так далее.

А что же там есть?

Есть оцифрованный объективный ответ, который имеет смысл только в том случае, если вопрос был задан корректно. Если показатели (KPI, КПР, КПЭ — любое название не меняет сути) показывают степень достижения цели и результата процесса, то очевидно, что при отсутствии цели или формализованного процесса от полученного числа толку не будет. Как в анекдоте:

— Штурман! Ветер!

— 18!

— Что «18»?

— А что «ветер»?

Также понятно, что никакое число (или, как модно говорить в отечественном бизнесе, цифра; при этом обычно имеют в виду грандиозные числа, так как цифр всего 10: 0…9) никого не замотивирует на подвиги. Для этого надо всю систему мотивирования окипиайенного персонажа специальным образом привязать к показателю, чтобы исполнитель понял, как именно изменится его заработок (а также прочие виды мотивации) при достижении определенных величин показателей.

Итак, самые распространенные 10 причин, почему хороший во многих отношениях метод, позволяющий объективно понять положение бизнеса в настоящем и выстроить дорогу в светлое будущее, не работает, следующие:

1. В компании нет целей. Или они не формализованы однозначным образом, а потому имеют массу трактовок, формулировок и, как следствие много разнонаправленных действий по достижению чего-то невнятного (в российском менеджменте модно называть такое положение дел «ситуацией максимальной неопределенности» и при почти любом провале делать вид, что так и было задумано). И куда тут прикреплять показатели?

2. В компании проекты и процессы не поддерживают имеющиеся цели, не формализованы и идут по принципу «ну разумеется» или «у нас так принято и было всегда». Изустные знания, передаваемые от одного исполнителя к другому, содержат все возможные искажения, и понять, кто за что отвечает, невозможно. Тут тоже показатели просто не к чему привязать.

3. Из-за сумбура в управлении есть большое количество деятельности, которая остается «за кадром» основной деятельности. Между тем ресурсов эта закадровая активность тоже требует, и их выделяют время от времени решением руководства (ибо и закадровость зачастую возникла по его инициативе), но за счет бюджетов и иных ресурсов штатно действующих подразделений. Если такие боковые ветки (в российском менеджменте эти управленческие капризы принято называть «проектами развития», хотя они не всегда к развитию относятся) не учитываются изначально при построении системы показателей, сбои в работе неизбежны.

4. Разрабатывая цели и показатели, менеджмент может отнестись довольно поверхностно или сразу уйти на мелкий операционный уровень, навешивая показатели не на основные участки деятельности, а на то, что тревожит в данный момент, и в итоге компания, например, ставит во главу угла трудовую дисциплину (приход на работу вовремя) в каком-то обслуживающем подразделении, а не выполнение плана продаж. Или внимательно рассматривает объем продаж, но не обращает внимания на объем просроченной дебиторской задолженности — и так далее.

5. Разработку показателей поручают делать «девочке из персонала», решив, что поскольку достигать их должны люди, то и KPI — дело службы персонала. Поставив задачу, генералитет немедленно отвлекается на более интересные дела, полагая, что показатели — это просто рабочая рутина. Тогда служба персонала берет описание функционалов (ими же подготовленное обычно), считает это описание и целями, и процессами одновременно (а может, и не заморачивается) и ваяет некие измерители общего счастья, ставя во главу угла объем счастья генерального директора. Исходя из собственных представлений о прекрасном, о бизнес-задачах (и широко используя модное в российском HR-менеджменте слово «осознанность»). Потом эта гуманитарная былина обрастает откуда-то взятыми размерами вознаграждения, и когда становится понятно, что овчинка не стоила выделки, ибо так точно ничего не работает, делается глобальный вывод, что не работает сам метод KPI, который, к слову сказать, и применен тут не был.

6. В компании нет нормальной системы управленческого учета. Бухгалтерский есть, естественно. А управленческий — масса разных версий. И даже ответ на простой вопрос «выполнили ли мы то, что напланировали в начале года?» обрастает какими-то историями, оправданиями, объяснениями, и концов не найдешь. Данные берутся из разных источников и между собой совершенно не бьются. Тогда даже при отличной разработке сбалансированных показателей, привязанных к внятным целям и поддержанным понятными процессами, ничего не будет работать, поскольку нельзя однозначно посчитать. Формулы-то есть, и правильные, а значения переменных туда не поставишь — много версий внутри системы учета предприятия.

7. В компании система показателей никак не связана с системой мотивирования. То есть независимо от достижения или недостижения поставленных показателей персонал получит тот же средний доход, что и всегда. Ну, может, коммерческий отдел как-то ощутит влияние выполнения показателя на своем бонусе. Все остальные подразделения, особенно наиболее консервативные (та же бухгалтерия, например), никаким образом этого не почувствуют. Человек же хитер по природе своей и всегда выбирает путь наименьшего сопротивления. Поэтому если показатели введены частично (только для коммерческого блока), если они не привязаны к заработку сотрудников (причем ощутимо — не менее 30% от суммарного среднего дохода за период), то даже самая правильная разработка умрет и довольно быстро.

8. Если персонал компании ничего не понял в данных им сверху «кипиайях», не понял, а что надо теперь изменить в деятельности, чтобы показателей достигать (и главное, зачем), и спросить не у кого (а главное, незачем, ибо доход все тот же!), то KPI тоже не приживется.

9. Если попытка внедрения KPI (или иных нововведений) была неоднократной, но не завершалась вводом новой системы в неотменяемый режим (то есть вне системы показателей мышь не проскочит, любой документ компании опирается на показатели, все системы учета на них работают и прочее), а параллельно продолжала существовать прежняя организация труда стиля «бери больше — кидай дальше — отдыхай, пока летит», то не только и новый проект не приведет к успеху, а и любой иной. Принцип ПВО (погоди выполнять — отменят) живуч и почти неистребим во всех компаниях, где не хватает верхней управленческой воли на принятие изменений. Люди не любят перемен, а уж затеянных сверху особенно. Поэтому тут надо или до конца, или и не начинать.

10. Если все нормально работало и работает без внедрения KPI, а на старых добрых коэффициентах трудового участия, сдельной оплате и прочее, то лучше не следовать моде и работать, как привыкли. Это вряд ли удастся в передовых и высокотехнологичных индустриях, но на рутинных конвейерах KPI чаще всего не нужны.

Главное, помнить, что любое изменение системы управления предприятием должно быть, во-первых, сделано хорошо, а во-вторых, до конца (до полного внедрения). Если по любому из перечисленных пунктов явно есть, над чем задуматься, то до нахождения решения лучше с KPI пока не затеваться.

Новости партнеров