Корпорация троллей. Как пресечь злые шутки в коллективе
Под корпоративным троллингом подразумевают шутки, направленные на высмеивание реальных или мнимых недостатков личности или ошибок в работе и поведении коллег. По сути, троллинг — это инструмент бессознательного соперничества за власть внутри группы. В нем можно увидеть сходство с поведением животных в стае. В особенности у приматов, где альфа-самцы принижают особей своего пола для укрепления своего положения в иерархии, а остальные члены стаи примыкают к тем, у кого лучше всех получается подавлять других. Троллинг несет в себе завуалированный посыл: «Я крутой, а ты — нет».
Часто троллинг вуалируется под юмор. Но на практике между юмором и троллингом — пропасть. Дружеский юмор объединяет и убирает напряжение в команде, снимая границы и формализм. А дружеский троллинг можно сравнить с дружеским артиллерийским обстрелом — ничего дружеского в этом, увы, нет. Он устанавливает в команде разрушительную модель взаимодействия. У коллег возникает стремление выгораживать себя, не признавать ошибки, быть закрытыми к обратной связи и действовать лишь в собственных интересах. Команда и компания становятся вторичными. В таких условиях продвигать корпоративные ценности клиентоориентированности, открытости и порядочности становится невозможно.
Троллинг в мировом масштабе
Проблема троллинга встречается повсеместно. Корпоративный троллинг на Западе официально признают формой менеджерского бессилия, когда общепринятые способы коммуникаций взаимодействия (конструктивный спор, например) уже не работают. Согласно исследованию Джуди Бландо (Университет Феникса), в США почти 75% опрошенных сотрудников подвергаются троллингу. Причем возникает этот феномен в четыре раза чаще, чем сексуальные домогательства на рабочем месте или расовая дискриминация, о которых часто говорят западные СМИ.
В Германии по меньшей мере 50% случаев троллинга на рабочем месте связаны не с коллегами, а с непосредственным начальником и даже вышестоящим руководителем. При этом такие косвенные проявления агрессии контролируются штатным советом или профсоюзом. Жертва троллинга вправе зафиксировать инциденты и прекратить выходить на работу, пока с агрессором не разберутся. Более того, возможно даже связаться с трудовым трибуналом и подать в суд. Размер компенсации за моральный ущерб от троллинга варьируется от 100 до 50 тысяч евро. По данным немецкой адвокатской компании Advocado GmbH, специализирующейся на разрешении корпоративных споров в суде между сотрудниками и работодателями, 2/3 подобных дел не доходят до суда и компенсация выплачивается пострадавшему сотруднику из бюджета работодателя. Как правило,тролля в итоге увольняют. В случае же если дело оказывается в суде, то штрафом облагается не только организация, допустившая такое отношение к сотрудникам, но и сам тролль, причем деньги последнего уходят в государственный бюджет.
И хотя трудовое законодательство в России троллинг пока не регулирует, есть несколько советов, как топ-менеджменту и директорам по персоналу работать с этой проблемой.
Долой формализм
Троллинг реже встречается в командах, где установлены неформальные внутренние правила взаимодействия. Эти правила вырабатываются совместно, общекомандным способом. Соответствие поведения сотрудников таким правилам должно оцениваться так же, как и результаты производительности и успех проектов. Эффективным инструментом является ежеквартальное анкетирование всех сотрудников, когда они выставляют оценки другим подразделениям. Должна быть возможность оценить не только «что» мы сделали, но и «как» мы сделали. Большинство коллег поначалу обвинят подобный инструмент в излишней субъективности. Тем не менее результаты анкетирования всегда превосходно отражают отношения и степень «командности».
Кто же тролль?
Признание негативного влияния троллинга на культуру — первый шаг к успеху. Троллей вычислить не так сложно даже высшим руководителям. Достаточно поучаствовать в жизни офиса. Тролли всегда заметны на корпоративах, неформальных встречах или просто в рабочие будни, особенно после 17 часов в пик социальной активности в офисе. Некоторые топ-менеджеры иногда практикуют вот что: берут ноутбук и садятся отвечать на почту на свободное место в общем пространстве — отличный способ послушать, что происходит в коллективе.
Для успеха «расследования» можно сравнить эффективность предполагаемых троллей в бизнесе и в троллинге. Обычно у таких «претендентов на альфа-самца» куча задач, проектов и встреч, а на выходе совсем невысокий КПД. При этом они легко находят оправдания, почему у них не выходит то или иное.
Для начала стоит попробовать переориентировать троллей на реальные достижения. Следует открыто, но наедине обсудить с ними их поведение. Затем совместно продумать формальные инструменты обратной связи и измерители эффективности их работы, чтобы тролли «не расслаблялись» и учились достигать превосходства другой ценой.
Если изменить ситуацию не выходит, с троллями лучше расстаться. Как ни грустно, но на чаше весов лежат доверительные отношения в коллективе.
На практике, внимание этому уделяют в крупных компаниях, работающих в высокой конкурентной среде, например, в ретейле или в топ-3 компаний сегмента DIY (Do it yourself) в России. Конкурентное преимущество в них достигается не за счет продукта, а за счет сервиса. Здесь закономерность простая — невозможно добиться клиентоориентированности без здорового климата внутри и позитивных отношений между сотрудниками. Либо в частных компаниях среднего размера. Там собственники просто не желают оплачивать из своего кармана самоутверждение троллей.
Полиция нравов
Иногда в организациях практикуют конкретные «полицейские» методы. Сотрудников просят сообщать о фактах троллинга и обеспечивают конфиденциальность коллег, которые это делают. Здесь хорошо работают анонимные почтовые или электронные ящики. Такая практика есть у одного из топ-3 крупнейших отечественных банков. При этом важно чтобы санкции к троллям применялись со стороны первого лица компании либо непосредственного руководителя, то есть того, кто обладает легитимным правом наказывать сотрудника. Ошибкой в данном случае будет делегировать наказание директору по управлению персоналом, поскольку это может превратить HR из функциональной единицы во внутреннее силовое ведомство.
Вовлеченность и NPS
Вопросы, относящиеся к троллингу, легко включить в анкеты при проведении опроса вовлеченности сотрудников. Результаты покажут, влияет ли он на демотивацию людей, готовы ли они еще тратить дополнительную энергию, чтобы достигать общих целей. Анонимность опроса и результаты, агрегированные по отделам, позволят получить от участников более откровенные ответы. При постоянном прессинге со стороны троллей, показатели вовлеченности едва ли будут высокими.
Альтернативным инструментом может стать исследование NPS (Net Promoter Score). Методика, впервые предложенная Harvard Business Review в начале 2000-х, применяется для определения уровня лояльности клиентов. Тем не менее, аналогичный индекс NPS легко рассчитать и для персонала, замерив разницу между сотрудниками-промоутерами компании и ее критиками. Подсчет NPS отдельно в каждом подразделении поможет точнее определить, где «болевые точки».
Скажи «спасибо»
Наконец, следует уделить внимание различным каналам и инструментам обратной связи между сотрудниками. Пусть люди почаще хвалят друг друга. Например, в дочерней страховой компании Сбербанка ежеквартально проходит оценка подразделений, и сотрудники пишут благодарности и положительные отзывы о работе тех, с кем взаимодействовали за период. Потом эти отзывы анонимно попадают к адресатам. Есть также практика лично дарить друг другу небольшие корпоративные открытки с благодарностями или наклейки. В 2015 году в компании сотрудники обменялись более чем 1500 таких открыток-комплиментов (при численности персонала около 300 человек). Средние оценки по «клиентоориентированности» и «позитивному взаимодействию» 70% отделов и управлений в том же 2015 году выросли на 1,8-2 балла по сравнению с 2013-2014 годами, когда система ежеквартальной оценки только запустилась.
Таким образом, за, казалось бы, модным словом «троллинг» кроется серьезный риск. Если руководители и HR-директора не хотят, чтобы все усилия по сплочению команды ушли в песок, стоит испробовать все пути решения проблемы.