Одному из сотрудников немецкого химико-фармацевтического гиганта Bayer пришла в голову идея: сделать прозрачный сноуборд. Он отправил ее по специальному корпоративному адресу, а уже через год необычную доску под названием Makboard можно было купить в спортивных магазинах. Сноуборд действительно абсолютно прозрачен. Он сделан из макролона, полимера, из которого делают, например, иллюминаторы в самолетах.
Прозрачный сноуборд был одной из 9000 идей, которые сотрудники Bayer предложили за четыре года существования в компании специальной программы Triple-I (от англ. inspiration, ideas, innovation — вдохновение, идеи, инновации). Свои идеи сотрудники посылают через корпоративную почту. Три из 9000 (в том числе прозрачный сноуборд) уже вышли на рынок, а их авторы получили крупное вознаграждение из $460-миллионного бонусного фонда. Еще 32 идеи находятся в стадии разработки и тестирования.
Это означает, что по крайней мере одна из 250 идей сотрудников достойна того, чтобы попасть на рынок. Но Bayer не может позволить себе тратить целый год на разработку каждой предложенной идеи. Поэтому концерну был необходим крайне эффективный способ отбора и разработки новых идей, при котором лучшие не потерялись бы в общем потоке.
«Инновации создают те, кто задает детские вопросы — «Почему?» или «Почему нет?», — рассказывает Грег Бэйб, президент дочерней компании Bayer в США. — Программу двигает природное любопытство».
В итоге Bayer выстроил работу Triple-I следующим образом: идея любого работника из любой точки планеты посылается команде инновационных экспертов в головной офис компании. Чтобы идею начали рассматривать всерьез, она должна отвечать пяти основным критериям. Вот они.
Первые два: «Осуществима ли идея?» и «Насколько она нова?». Чтобы дать на них ответ, нужен только здравый смысл.
Третий и четвертый вопросы: «Нужна ли идея рынку?» и «В чем выгода для покупателя?». В случае с «Макбордом» все было более или менее очевидно: выгодой покупателя была «крутизна» прозрачной доски. Тем более что скоро выяснилось: другая компания, которой управляли заядлые сноубордисты, уже искала пути реализации похожей идеи.
И, наконец, последний вопрос: «Соответствует ли идея целям компании, ее миссии и портфолио?» Сила этого критерия в том, что им можно мягко «развернуть» работника, чья гениальная идея неприемлема. Это гораздо важнее, чем кажется на первый взгляд, — ведь вы изо всех сил стараетесь поддерживать креативность своих сотрудников!
Инновация всегда непредсказуема. Даже если вы уверены, что ответили на все пять вопросов положительно, подвох может ждать в самом конце пути. Совсем недавно Bayer пришлось отказаться от многообещающей идеи — залечивающего раны гипса для животных. Уже есть подобные препараты для людей, поэтому идея казалась вполне осмысленной. Существовал спрос на рынке, продукт прекрасно вписывался в линейку Bayer. Но, к сожалению, оказалось, что шерсть животных растет слишком быстро, и это не позволяет целебному спрею распределиться и удерживаться должным образом.
Если же идея проходит все Сциллы и Харибды, ее автор может торжествовать — прикладным воплощением идеи займется специальное подразделение Bayer Innovation.
«Мы рассматриваем каждую идею как потенциально великую, и поэтому наши сотрудники не боятся совершить промах, — подытоживает Грег Бэйб. — Это придает инновациям ускорение».
Автор — генеральный директор The Katerva Challange, всемирного проекта по борьбе с парниковым эффектом, соавтор книги «Миссия выполнима» (Mission Possible).