Каждый следующий топ-менеджер хуже предыдущего

Почему сильные управленцы покидают российские компании?

Истории знаменитых компаний вроде Intel, Sony, Hewlett-Packard, Wal-Mart — пример созидательного драйва, триумфа мощных лидеров и управления, нацеленного на развитие в долгосрочной перспективе. Если посмотреть в этих компаниях на отношения СЕО и его менеджеров, то становится ясно, что каким бы гениальным ни был главный тренер, результат делает команда. В бизнесе важная информация приходит со всех сторон, и ни один руководитель не обладает полной картиной происходящего в компании и на рынке. Он должен быть не только возглавлять команду, но и доверять ей.

Азбучные истины? Вроде бы так. Но как объяснить, что во многих сферах российского бизнеса, мы видим следующую картину — акционеры привлекают сильных топ-менеджеров, ориентированных на долгосрочное развитие бизнеса, владеющих необходимыми hard skills и командным стилем управления, но те редко удерживаются на посту более 2-3 лет. Если продолжать сравнение с командами, то чем-то это похоже на чехарду тренеров в клубах футбольной премьер-лиги, где редкий специалист работает больше нескольких лет. Сильные топ-менеджеры охотно возвращаются в западные компании, из которых они когда-то уходили и где они попадают в атмосферу доверия, структурированности и предсказуемости. На их место приходят более слабые. В чем причина ухудшающего отбора?

Вот несколько случаев, проанализировав которые можно найти ответ на этот вопрос.

Случай №1. «Не понимаю, значит — не доверяю»

Большинство российских акционеров не готовы иметь дело с сильными людьми под собой, играть по правилам в условиях профессиональной топ команды. Высококвалифицированные CEО ставят интересы бизнеса выше чьих-либо личных интересов. Они уходят из российских компаний вместе с командой из-за противоречия между личными интересами акционера и интересами бизнеса, который ему принадлежит.

Вот пример. В крупную компанию, производителя товаров народного потребления, была подобрана сильная команда топ-менеджеров. Профессионалов вдохновил не только приличный компенсационный пакет, но и стратегия развития, изложенная владельцем — харизматичным, излучающим драйв человеком. Обсудив с CEО и командой планы, владелец занялся другими бизнес-проектами. Менеджеры начали действовать.

Через три месяца владелец обратил внимание на дела компании и почувствовал разочарование — его видение расходится с реальностью. Менеджеры, напомнив об оговоренных с ним «на берегу» задачах и сроках, стараются объяснить логику своих действий. Но в силу своей некомпетентности в продажах, маркетинге и других процессах владелец не разобрался в предоставляемой менеджерами информации. Зато он любит сам процесс управления и у него много новых идей.

Желая ускорить процесс, он с энтузиазмом вмешивается в мельчайшие детали, принимает решения на операционном уровне. Команда пытается убедить владельца подождать с новыми идеями и не менять планы в середине проекта. Ради достижения намеченного результата, менеджеры держат «оборону» против хаоса, вносимого владельцем. Через два года они сдаются и уходят. «Человек он замечательный, но работать с ним невозможно».

На этом история не закончилась. Владелец попытался работать с экспатами. Иностранцы терпели его вмешательства год, а потом уволились. Итог: за семь лет в компании произошло пять смен команд.

Очевидно, что причина в полном несовпадении целей и ценностей владельца и команды. Если команда сфокусирована на достижении результата, то владелец получает удовольствие от самого процесса бизнес-общения, увлекается поиском возможностей и идей. Его низкая управленческая компетентность и несфокусированность на результате порождает непоследовательность в управлении и недоверие к профессиональным менеджерам. Неудивительно, что сильные топ-менеджеры больше не идут работать к нему, а компания сдает рыночные позиции.

Случай №2. Отбраковка сильнейших

Нет отрасли, в которой не происходила бы следующая история.

Новый CEО приступает к выстраиванию бизнес-процессов, мотивирует людей на выполнение заложенных в бюджете показателей — в общем, все идет по плану. В один прекрасный день акционер просит гендиректора вынуть средства из оборота компании, чтобы перекредитовать другие принадлежащие ему бизнесы. Гендиректор не готов рисковать вверенным ему бизнесом, планами и репутацией, основанной в том числе на обещаниях команде и партнерам. Конфликт заканчивается уходом CEО.

Повторюсь, это характерная история для всех отраслей, хроническая болезнь. В большинстве российских компаний доверие акционера к наемному управленцу основано не на компетентности сторон, а на личной преданности СЕО акционеру. Демонстрация наемным управленцем такой преданности важнее профессионализма и работы на перспективы бизнеса. В итоге на должности гендиректора приживается тот, кто выдерживает тест на лояльность.

CEО, которые прогибаются под собственников, принято называть «доверенными лицами». Как правило, они не являются профессиональными гендиректорами — в лучшем случае знают один-два аспекта бизнеса (как правило, финансовый и юридический). Доверенные лица могут вещать о прорывных целях и потребности в инновационном менеджменте. Но при отборе кандидатов на топовые должности они руководствуются иными критериями. Такой СЕО после встреч с кандидатами может отвергнуть лучшего кандидата на том основании, что «этот человек не может быть хорошим членом команды, ведь он по зодиаку Овен, а все Овны упрямые». Скрытый смысл «отбраковки» — «доверенное лицо» формирует окружение, в котором ему комфортней исполнять роль авторитарного руководителя-барина, принимающего решения единолично и требующего исполнения указаний.

Следствие — неэффективность бизнеса. В компаниях с таким СЕО главное — сдать в срок хороший отчет и не проколоться. Не допустить утечки информации из подразделения, не стать «гонцом с плохими новостями» для босса, не высказать отличное от генеральной линии мнение. Подчиненных гендиректор держит в «тонусе» с помощью регулярных придирок по мелочам, неопределенной, но жесткой критики (вплоть до оскорблений, передергивания фактов и шантажа). Успехи всегда игнорируются, по данному «сценарию» топ-менеджеры плохи всегда. Гендиректор периодически меняет команду, но показатели компании остаются невысокими.

Случай №3. Лояльность по-русски

Гендиректор российской страховой компании был классическим «доверенным лицом акционера». При этом он обладал хорошим знанием отрасли и компетенциями в юриспруденции. Несколько лет назад этот СЕО подобрал сильную команду топ-менеджеров и договорился о выполнении ряда задач: предложить систему компенсаций, разработать новый маркетинговый план и т. д. В оговоренные сроки менеджеры представили свои предложения.

Гендиректор благосклонно выслушал их. Скептически отнесся к расчетам возможного увеличения прибыли. Попытался выяснить объем затрат, которые потребуются для реализации предложенных менеджерами мероприятий. Потом, воздержавшись от делегирования полномочий, взял время на изучение вопроса. Команда замерла в ожидании...

Прошла неделя, другая. СЕО стал трудноуловимым. При этом ничего не происходило. Когда менеджерам удалось к нему прорваться, они получили на свои вопросы один ответ: «Подождите».

Что происходило? Не обладая достаточной компетентностью в части бизнес-процессов, СЕО отодвигал принятие решения. Он не рискнул довериться сильным менеджерам. То есть вел себя как классическое «доверенное лицо», нацеленное на максимально консервативный бюджет и инвестиционную политику.

Кроме того, обострившиеся в кризис конфликты между разными группами акционеров сделают управленческие решения в компании еще более политическими. В итоге за год работы команды компания показала скромные результаты. Менеджеры началии покидать компанию с монументальной мотивировкой: «Непринятие решений СЕО в условиях концентрации власти в его руках»

Парадокс в том, что, по наблюдениям за разными индустриями, неэффективных гендиректоров, являющихся доверенными лицами, акционеры убирают из компании — и дают аналогичную должность в другом бизнесе. Как выразился акционер одного из российских холдингов: «Мы людей из системы не убираем, мы их только перемещаем».

Итог такой политики неутешителен. Перемещения СЕО, не приносящего результата, запускает в его новом бизнесе эпидемию воспроизводства неэффективной матрицы управления. А его модель поведения копируется подчиненными.

Курс на неэффективность

Эти три характерных случая повторяются из раз в раз, потому что со стороны российских бизнесменов отсутствует реальный запрос на сильных топ-менеджеров с навыками работы в команде. Профессиональные управленцы, побывавшие в ситуациях, когда никто кроме них фактически не заинтересован в долгосрочном качественном росте бизнеса, вынуждены подстраиваться под систему. В итоге менеджеров-циников, которые нацелены заработать деньги «здесь и сейчас», с каждым годом становится все больше.

Впрочем, существует группа владельцев и CEО, умеющих привлекать лучших топ-менеджеров и достигать высокой эффективности. Но их действия рассчитаны на краткосрочную перспективу. Долгосрочных целей в таких компаниях нет. Основная задача таких собственников — найти более прибыльный бизнес и выгодно выйти из старого, а цель «топов» — повышение стоимости актива.

Об этом подходе мы поговорим в следующей колонке.

Автор — партнер агентства по подбору персонала высшего звена Amrop Russia. Записала Татьяна Антропова.

Новости партнеров