Что лучше — ублажать сотрудников или давить на них | Forbes.ru
$58.8
69.09
ММВБ2154.51
BRENT63.25
RTS1154.28
GOLD1284.00

Что лучше — ублажать сотрудников или давить на них

читайте также
На вкус и цвет: самые высокооплачиваемые модели. Рейтинг Forbes — 2017 +178 просмотров за суткиЗа что пострадал Сулейман Керимов. Французские претензии к российскому сенатору +177 просмотров за суткиОпасный игрок. Сулейман Керимов пережил две катастрофы, едва не стоившие ему жизни и состояния +88 просмотров за суткиПервую географическую карту России продают за 85 000 рублей +238 просмотров за суткиUber пытался скрыть атаку хакеров, укравших данные 57 млн клиентов и водителей +1128 просмотров за суткиСтолешников переулок признан самой дорогой улицей России +1118 просмотров за суткиНапряженный график. Сечин не явится в суд над Улюкаевым до конца года +1837 просмотров за суткиУмер оперный певец Дмитрий Хворостовский +10057 просмотров за суткиЗадержанный во Франции миллиардер Керимов не признает вину в уклонении от налогов +3744 просмотров за суткиПривычки богатых: какие услуги популярны среди клиентов private banking +4128 просмотров за суткиУроки «Карточного домика»: как получить от российского чиновника все, что хочешь +2793 просмотров за суткиИгра началась: как выбрать игровую приставку +2766 просмотров за суткиРаспродажа на $35 млрд: Суверенный фонд Норвегии избавляется от акций нефтегазовых гигантов +73029 просмотров за суткиМиллиардер Сулейман Керимов задержан в Ницце +1313 просмотров за суткиОтветные меры. Могут ли в России запретить рекламу в Google +3050 просмотров за суткиГраницы в интернете. В России создают реестр разрешенных онлайн-магазинов +6222 просмотров за суткиБудет ли кризис на рынке жилой недвижимости в Москве? +2258 просмотров за суткиДеньги из космоса: Planet ежедневно фотографирует Землю с 200 спутников +6990 просмотров за суткиСтрана банкротов: почему топ-менеджеры вынуждены платить миллиарды +4656 просмотров за суткиИсповедь пессимиста из списка Forbes. Почему стартапы уезжают из России +29445 просмотров за суткиМиллиардер Дэн Гилберт рассказал, как мотивировать сотрудников делать добро
16.04.2010 17:22

Что лучше — ублажать сотрудников или давить на них

Марк Розин Forbes Contributor
Бороться за таланты и за результат одновременно не получится. Надо выбрать

Последние 20 лет компании учатся радовать сотрудников. Ведь идет война за таланты, и тот, кто не умеет быть соблазнительным, обходительным и приятным во всех отношениях, может остаться без талантливых кадров, которые, как известно, решают все. Нет больше очередей кандидатов в компанию, есть смотр компаний-невест. Даже новая идеология была придумана — «маркетинговый подход к HR».

Этот подход предлагает рассматривать сотрудников как клиентов и настраивать работу HR-отдела так, чтобы люди были довольны. И потому их следует завлекать возможностями карьерного роста, учить (далеко не только тому, что нужно на работе), поощрять, а не наказывать. Можно еще кормить сладкой и полезной морковкой, которая в виде символа была в невиданном количестве раскидана на международной конференции Общества управления человеческими ресурсами в докризисном 2008 году.

Казалось, что кризис свернет эту тенденцию. Компании начали резать издержки, увольнять, а сотрудники вдруг очень полюбили свою компанию. В 2009 году «ЭКОПСИ» зафиксировала в исследованиях существенный рост лояльности сотрудников. Неужели окончилась война за таланты и ушел в прошлое HR-гуманизм?

Тревоги оказались напрасны. Я вхожу в состав жюри премии «HR-бренд» и оцениваю проекты, выставленные на конкурс. В 2009 году все проекты были пронизаны заботой о сотруднике. Как поощрить, поддержать, вдохновить, снять стресс, вызванный кризисом, создать среду, помочь. Нигде даже не упоминалась задача сделать труд эффективнее, нацелить сотрудника на более интенсивную и результативную работу. Задачи, идущие от интересов компании, а не сотрудников, не были упомянуты даже в качестве разумного баланса в погоне за талантами.

Победа гуманизма? Не уверен. Недавно я разговаривал с одним выдающимся бизнесменом. Он сказал: «Наступает новая эра. Гуманизму приходит конец. В бизнес приходят прагматические ценности. HR-система должна стать жесткой. Мы должны быть нетерпимы к лени и неэффективности. Началась война за результат, и в этой войне мы будем беспощадны. Давайте, Марк, перекроим нашу HR-систему, поставив ее на службу эффективности, а желания сотрудников меня больше не интересуют».

Я рассказал этому человеку об опыте участников «HR-бренда». Он возразил: «Люди из бизнеса еще не осознали смену эпох. Они по инерции продолжают обхаживать сотрудников. Но сотрудники сегодня предпочтут жесткие, требовательные и результативные организации. Кто быстрее осознает это, тот выиграет в рыночной борьбе. Так что, Марк, ни на кого не смотрим — начинаем войну за результат».

Интересно сопоставить этот подход с изменением ценностей поколений. На смену нам, 30–40-летним, приходит свободное поколение. Они ценят собственное время. Работа и карьера для них — одна из сфер жизни, причем не самая главная. Они предрасположены к сетевым формам организации труда: во временных рабочих коллективах, часто из дома, постоянно на связи. Восточные ценности наслаждения процессом начинают постепенно вытеснять западную достиженческую мотивацию.

Как бизнес должен реагировать на смену поколений? Теоретики организационного развития начали говорить о перестройке компаний так, чтобы они соответствовали потребностям нового свободного поколения. Еще больше свободы для сотрудников: отменяем расписание, дисциплину, позволяем работать дома, убираем постоянного начальника… 

А может, стоит сделать противоположные выводы? Раньше мы рассчитывали на вдохновение сотрудников, которые хотят делать карьеру, — теперь мы должны перейти к прагматичным отношениям «деньги в обмен на результат» и очень жестко требовать результат за заплаченные деньги. Пусть развлекаются и самореализуются вне работы (ведь таковы их ценности) — а мы отменяем тимбилдинги, оплату спортклубов и обучение.

Создаем систему, обеспечивающую максимальную отдачу на каждый заплаченный рубль. Не боимся декларировать — мы строим результатовыжималку. Сотрудник не может уйти с работы и не получит денег, пока не даст компании максимальный из возможных результатов.

Чтобы не рассуждать слишком теоретически, я расскажу, с помощью чего можно организовать такую «результатовыжималку». Используем метод самомониторинга. Сначала рассмотрим его применительно к рабочим профессиям.

  • Нормируем труд, используя подход экстремальной эффективности. Это позволяет выставить нормативы исходя из объективных максимальных возможностей оборудования.
  • Каждое рабочее место оборудуем доской. На доску прикрепляем большой лист бумаги и кладем зеленый и красный фломастеры. (Можно, конечно, использовать и обычный лист А4, но доска позволяет дополнительно задействовать эффект моральной мотивации.)
  • Каждый час работник пишет свою выработку — если ниже норматива, то красным фломастером, если выше — зеленым.
  • Мастер обходит рабочие места и пишет объяснение каждому красному показателю; при этом классифицирует случаи, не зависящие от самого рабочего.
  • День, полностью закрашенный зеленым цветом, премируется, а красные часы, если они не зависят от внешних факторов, штрафуются.

Перенося эту методику на «итээровцев» и офисных работников, мы можем внести следующие изменения в самомониторинг:

  • Вместо нормирования труда опираемся на цели, поставленные самим работником.
  • Организуем публичную защиту целей и планов работников.
  • Удлиняем период самомониторинга с одного часа до одного дня (для белых воротничков это по-прежнему крайне короткий период).
  • Доску заменяем компьютером.
  • Штрафуем за любые задержки вне зависимости от причин. Исходим из того, что ИТР может влиять на коллег и должен сам обеспечивать себя необходимыми ресурсами.

Такой план на день выдержать очень непросто. Поэтому метод самомониторинга создаст существенное давление и требовательность к результату.

Приведенный метод призван проиллюстрировать линейку вооружения, которое может применяться в войне за результат. И если война будет объявлена, придется всерьез заняться разработкой подобных видов оружия. Но вопрос, за что мы будем воевать, остается открытым. Одновременно бороться за таланты и результат не удастся — талантам, мягко говоря, не нравится, когда из них выжимают соки.

Я не знаю, действительно ли мы подошли к повороту во взаимоотношениях работника и компании. И действительно ли теперь нужно не усиливать ориентированность системы управления на сотрудников (подстраиваясь в том числе под новое поколение), а напротив, придавать системе жесткость, требуя результат. А вы как думаете?

Для подсказки — таблица, в которой сведены основные признаки «гуманистического» и «прагматического» HR.

Автор — президент «ЭКОПСИ Консалтинг»

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться