Старый основатель лучше новых менеджеров

Бен Горовиц Forbes Contributor
Как правило, профессиональный CEO может оптимизировать производственный цикл, но не может создать следующий

Меня часто спрашивают, почему наш фонд Andreessen Horowitz предпочитает инвестировать в компании, возглавляемые основателями. Принято считать, что как только компания пробьется на рынок, ее основатель должен уступить место профессиональному менеджеру. Мы никогда не соглашались с этим распространенным мнением, и я расскажу почему.

Andreessen Horowitz инвестирует в выдающиеся технологические компании. Как показывает история, большинство из них возглавляют (или возглавляли в течение длительного времени) их основатели. Вот только самые известные примеры:

* Acer — Стэн Ших

* Adobe — Джон Уорнок

* Amazon — Джефф Безос

* Apple — Стив Джобс

* Dell — Майкл Делл

* Hewlett-Packard — Дейв Пакард

* Intel — Энди Гроув

* Microsoft — Билл Гейтс

* Sony — Акио Морита

* Sun — Скотт МакНили

Плюс к этому списку позвольте сделать два наблюдения.

Во-первых, Уортонская школа бизнеса недавно опубликовала исследование почти 50 IPO высокотехнологичных компаний, выросших в последние годы (включая BlackBoard, BladeLogic, Concur, Danger, Liveperson, LogMeIn и Netsuite). Исследование показало, что отцы-основатели опережают наемных менеджеров по целому ряду показателей, включая привлечение инвестиций, быстроту выхода на IPO, оценку при размещении акций на бирже, возврат инвестиций.

Во-вторых, это явление верно не только для технологических компаний. Прежде чем назвать Стива Джобса лучшим генеральным директором десятилетия в 2009 году, журнал Fortune рассматривал еще 12 кандидатов, включая Уоррена Баффетта, Карлоса Слима и Марту Стюарт. Никто из этих 12 человек не был нанят советом директоров, чтобы управлять компанией, — они были собственниками.

У этого правила, конечно, есть исключения — самые известные из них это Google и Cisco (их мы рассмотрим ниже) — но свидетельств этой закономерности более чем достаточно. Почему же так происходит?

Технологический бизнес в основе своей инновационен. Слово «технология» исторически означало «лучший способ производства». То есть инновационность — ключевая компетенция технологических компаний. Они создаются потому, что улучшают быт. Со временем кто-то другой придумает более совершенный способ его улучшить — и тогда компания умирает. Если, конечно, не успевает перестроиться.

Инновации — это производственные циклы. Профессиональный менеджер эффективно выжимает максимум из существующих производственных циклов, но не создает новые. С основателями все обстоит обратным образом. Наш опыт и данные исследований показывают, что проще обучить основателя оптимизировать циклы, чем профессионала — создавать новые.

Причина в том, что инновации — наиболее сложный навык в любом бизнесе. Инновация — это безумство, почти по определению. Большинство людей сочтет инновационную идею глупостью — в противном случае кто-нибудь давно бы ее реализовал. У инноватора изначально больше препятствий, чем у его последователей.

Отличным примером служит возвращение Стива Джобса в Apple. В то время, когда контроль над компанией вернулся к ее основателю, было принято считать, будто Apple следует сфокусироваться на операционной системе, позволив производителям железа конкурировать между собой за платформу, — без этого конкуренция с Microsoft представлялась невозможной. Профессионал, возглавлявший компанию до Джобса, Гил Амелио придерживался этого пути.

Когда Джобс уничтожил стратегию Амелио, большинство аналитиков решили, что он безумен. Джобс создал свою платформу и добавил к платформе офисные приложения (iLife, iWork) и разные устройства (например, iPod). Более того, он стал продавать продукцию Apple через собственную розничную сеть.

Наймись он сегодня в любую компанию, ему с легкостью позволили бы такие радикальные перемены. Все знают, что Джобс успешен. Но в 1996 году он был всего лишь совладельцем и топ-менеджером NeXT Computer — небольшого производителя компьютеров, купленного Apple менее чем за $500 млн.

Проще говоря, у него не было права на ошибку. Зато у него была смелость основателя действовать вопреки пессимистам.

Так откуда же Джобс взял смелость основателя и что это такое? Помимо гениальности основатель должен обладать тремя более понятными качествами: пониманием ситуации, моральным авторитетом, полной и долговременной вовлеченностью в процесс. Если великие основатели компаний обладают ими всегда, то наемным менеджерам часто их не хватает.

Понимание ситуации

Чтобы создать настоящую инновацию и запустить компанию, основатель должен в совершенстве понимать особенности технологии, знать возможных конкурентов (прошлых, настоящих и будущих), устройство и сегментацию рынка. Только разбираясь во всем этом, можно знать:

* чем занимается каждый сотрудник и для чего его наняли,

* как устроен каждый продукт и какие технологии были задействованы в его производстве,

* кто покупал продукт с первого дня работы компании,

* каковы достоинства и недостатки каждой строчки программного кода,

* в чем состоят сильные и слабые стороны компании.

Все эти знания в совокупности позволяют инновационно мыслить. Но их практически невозможно получить, придя со стороны. А без них ответственный человек побоится вести компанию в новом направлении.

Оглядываясь назад, можно подумать, что Ларри Эллисон поступил совершенно естественно, превратив консультативный бизнес Software Development Labs в софтверную компанию Oracle. Но смог бы профессиональный менеджер на его месте достаточно разобраться в команде, рынке и конкуренции, чтобы совершить такую радикальную перемену?

Моральный авторитет

Зачастую истинная инновация требует отказа от основополагающих принципов работы компании. Пойти на это бывает нелегко, особенно когда компания разрослась. Основателю, некогда сформулировавшему эти принципы, много проще от них отказаться. Прекрасный пример — паралич, из-за неверной оценки ситуации охвативший несколько музыкальных фирм, еще недавно заправлявших в индустрии.

С самого начала технологический прогресс постоянно изменял и подрывал основы музыкального бизнеса. Первые несколько десятилетий по причинам технологического характера не бывало записей длиннее трех минут — если бороздки на виниле были слишком тонкими, игла соскакивала с пластинки. Формат альбома определялся количеством песен, которые можно было втиснуть на виниловый диск, крутящийся 33 1/3 раза в минуту. Изобретение лазерных дисков в 1980-е оживило индустрию и привело к рекордным тиражам.

В угрожающе быстро меняющемся мире топ-менеджеры современных музыкальных компаний проспали самую революционную инновацию — интернет. Как это стало возможным? К моменту создания сети все основатели звукозаписывающих компаний продали свой бизнес, умерли или ушли на пенсию. Новые профессиональные менеджеры не хотели расставаться с идеями, которые определяли их финансовое благополучие. Они мертвой хваткой держались за розничную дистрибуцию и переоценивали физические носители.

Они умело управляли существующим бизнесом, но не имели ни смелости, ни авторитета, чтобы отбросить старую модель и ухватиться за новую технологию. Перемены прошли бы безболезненно, если бы старые модели музыкального бизнеса были придуманы ими же.

Напротив, управляемая со дня основания Редом Хастингсом компания Netflix — замечательный пример обратного. Столкнувшись с тем же переходом (от розничной торговли к передаче битов), Netflix поступилась принципами, вложилась в инновации и выпустила серию прекрасных продуктов (видеостриминг для Xbox, Sony Playstation, Tivo и Wii, соединенные с сетью DVD-плееры), которые сделали перемены безболезненными. Хастингс не цеплялся за устаревавшую модель распространения именно потому, что сам ее изобрел.

Полная и долговременная вовлеченность в процесс

Основатели долгое время изучают свои компании — это дело их жизни. Их эмоциональная вовлеченность превышает долю участия. С самого начала они стремятся сделать что-то существенное, им инстинктивно ясно, что крупные производственные циклы нуждаются в инвестициях и даже самые крупные из этих циклов со временем умрут. Профессиональные управляющие, напротив, мотивируют себя относительно краткосрочными целями — их зарплаты и бонусы определяются квартальными и годовыми показателями, а опционы пересматриваются раз в четыре года.

Инвестиции в инновации не отбиваются за квартал, а как правило, и за год. Если вас волнует размер бонусов в этом году, вам невыгодно инвестировать в новые изобретения — это увеличит расходы и не принесет прибыли.

Помимо непосредственных денежных расходов инновации могут обернуться замедлением роста, плохой прессой и недовольством сотрудников по мере отмирания старых продуктов. Не так давно на наших глазах основатель Facebook Марк Цукерберг сделал несколько долгосрочных ставок. Он радикально обновил важнейшие части сайта, например ленты новостей, которыми пользуются миллионы, изменил политику публикации личных данных и доступа сторонних приложений. На протяжении нескольких лет он отказывался от всяких инвестиций, кроме необходимых для развития интерфейса.

В своем долгосрочном упрямстве Цукерберг подставил себя под мощнейшее краткосрочное давление. Медиа повсеместно сомневались в его проницательности и способности Facebook заработать. Сотрудники компании признавались прессе, что по их мнению, ему следует продать компанию, — и некоторые из них уволились на фоне временного снижения просмотров и замедления притока пользователей. Сейчас мы знаем, что критики были неправы, а Цукерберг — прав. Но хватило бы у профессионального менеджера храбрости взять на себя все риски и вынести все нападки ради гипотетической долгосрочной прибыли?

Впрочем, здесь опасны категоричные суждения. Не сомневаюсь, что любой профессионал может стать хорошим «долгосрочным» топ-менеджером, если займется инновациями и приобретет перечисленные выше характеристики. Вот два самых ярких примера — Джон Моргридж из Cisco и Эрик Шмидт из Google.

Работа Шмидта в Google — выдающийся успех. Он не только извлек максимум из изначального продукта компании, поиска, но и запустил несколько новых, например, операционную систему Android и набор приложений Google Apps. Работая в одной команде с основателями, он воспользовался их знаниями, авторитетом и долгосрочными горизонтами. Эта стратегия может показаться очевидной, но делить ответственность и контроль за ситуацией бывает очень непросто, для этого требуется интенсивное общение, смирение и тяжелые компромиссы. Почти никому на практике этого не удается, именно поэтому Шмидт — столь важное исключение.

У Моргриджа другая ситуация — он возглавил Cisco, основатели компании были уволены. Он вырастил великую компанию из зарождавшейся. Как? В течении многих лет я беседовал с множеством сотрудников Cisco, наблюдал динамичную, инновационную стратегию производства, слияний и поглощений, позволившую одолеть в конкурентной борьбе Wellfleet, Synoptics и других соперников. В конце концов я уверился, что Джон Моргридж, возможно, величайший профессиональный топ-менеджер в истории индустрии hi-tec. Он без устали работал, развивая в себе необходимые качества, и стал в этом отношении не хуже основателей. Он был умен, жесток, осведомлен, храбр и — в отличие от большинства профессионалов — очень аскетичен. (Как-то Моргридж заметил, что если из вашего номера в отеле не видно вашей машины, вы платите слишком много.)

Сочетание этих качеств позволило ему завоевать моральный авторитет. Он — живое доказательство того, что наемный менеджер может выстроить великую технологическую компанию. Но вместе с тем он —редчайшее исключение, лишь подтверждающее правило.

Нет, конечно, вам может невообразимо повезти и вы встретите своего Джона Морги Моргриджа. Если это случится — нанимайте его без промедления! А в любом другом случае послушайте совета бывалого инвестора. Если вы нанимаете профессионального CEO в компанию, имеющую длинный производственный цикл, он, скорее всего, сможет его оптимизировать, но не сможет создать следующий. А если вы нанимаете профессионала под создание нового цикла производства — быстрее распределяйте прибыль, потому что скоро у вашей компании наступят не лучшие времена.

Есть и другая сторона медали. Не каждый основатель может стать хорошим CEO. Управлять компанией — безумно сложная работа, которая становится тем сложнее, чем больше компания. В момент основания компании практически никто не обладает необходимыми навыками.

Следовательно, основатель должен обзаводиться нужными навыками уже в процессе работы. И это совсем не лучезарное занятие. Я могу долго рассказывать про истощение и фрустрации, которые я пережил, пока отвечал за сотни работников и учился делать свою работу. Я постоянно совершал ошибки, которые более опытный директор никогда бы не совершил. И ошибки эти дорого обошлись.

Так почему же основатель компании вообще пытается научиться работе CEO? Потому что это самый верный способ построить великую компанию. И он, основатель, имеет шанс ее построить, если обладает двумя ключевыми качествами. Во-первых, он должен быть выдающимся лидером. А во-вторых, у него должно быть желание — всепоглощающее, неодолимое желание сделать что-то великое и готовность ради этого идти до конца.

Если основатель компании обладает этими качествами, мы будем всячески его поддерживать. Если нет — поможем ему найти своего Эрика Шмидта или Джона Моргриджа.

Автор — совладелец инвестиционного фонда Andreessen Horowitz

Новости партнеров