В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга «Джони Айв. Легендарный дизайнер Apple», посвященная биографии одной из самых важных фигур в Apple после смерти Стива Джобса. Именно благодаря Джонатану Айву и его сотрудничеству со Стивом Джобсом на свет появились культовые продукты Apple: iMac, iPod, iPhone и iPad. Джонатан Айв выиграл бесчисленные награды, попал в список Time 100 и был посвящен в рыцари за заслуги в дизайне и предпринимательстве. Мы публикуем главу из книги о том, как Стив Джобс вернулся в Apple и к чему это привело.
Ранним утром 9 июля 1997 года топ-менеджеры Apple были созваны в центральный офис. Слово взял Джилберт Амелио, занимавший пост CEO почти полтора года. «Мне неприятно об этом говорить, но для меня настало время двигаться дальше», — сказал он, а затем покинул конференц-зал — совет Apple только что его уволил.
Фред Андерсон, и.о. CEO, передал микрофон Стиву Джобсу, которого на совещание пригласили в качестве советника. Его компания NeXT производила программное обеспечение и мужественно боролась с трудностями. Apple купила NeXT, и после увольнения Амелио совет директоров попросил Стива занять вакантное место.
В шортах, кроссовках и с трехдневной щетиной, Джобс был похож на бездомного. Накануне, 4 июля, исполнилось ровно двенадцать лет с момента, когда его выгнали из Apple. «Рассказывайте, что у вас стряслось», — сказал он собравшимся.
Но прежде чем кто-то успел ответить, Джобс взорвался: «Ваши товары — отстой! Они совершенно непривлекательны!»
Джони Айв сидел, откинувшись на спинку кресла, и думал об увольнении. Он думал о том, как они с женой вернутся в Англию, но тут Джобс произнес слова, прервавшие его размышления. Apple возвращается к истокам. «Я отчетливо помню, как Стив объявил, что наша цель — делать не только деньги, но и отличные товары, — вспоминал Джони позднее. — Решения, принятые на основе этой философии, принципиально отличаются от тех, которые мы ранее принимали в Apple».
Следовало изменить очень многое, начиная с ассортимента. Портфолио было обширным и запутанным, Apple продавала все и вся, начиная с принтеров, сканеров, мониторов и заканчивая наладонниками Newton. Чтобы оценить всю странность тогдашней стратегии, достаточно было взглянуть на линейку компьютеров. Производилось четыре основные линии: Quadra, Power Mac, Performa и PowerBook. В каждую из них входила дюжина различных моделей, которые отличались друг от друга безличными названиями, прямо как в каталоге Sony: Performa 5200CD, Performa 5210CD, Performa 5215CD, Performa 5220CD и так далее. И это только компьютеры!
Джобс считал, что в этом нет никакого смысла. «Вернувшись, я обнаружил тысячу и один товар, — вспоминал позже Джобс. — Это было поразительно. Я спросил, чем 3400 лучше 4400? Почему кто-то должен купить 6500, а не 7300? Прошло три недели, а я по-прежнему ничего не понимал. А если не понимаю даже я, то как клиентам разобраться?»
Модельный ряд был таким запутанным, что Apple приходилось печатать замысловатые схемы, чтобы объяснить клиентам, а заодно и сотрудникам, чем товары отличаются друг от друга. Но хаотичность портфолио меркла по сравнению с организационной анархией. Apple раздулась в компанию из списка Fortune 500, в которой работали тысячи инженеров и еще больше менеджеров с дублирующимися обязанностями. Многие из сотрудников были исключительно талантливы, но в компании не было единого руководства и контроля.
«Apple до Джобса была выдающейся, энергичной, хаотичной и нефункциональной компанией», — вспоминает аналитик Дон Норман.
Как только вернулся Джобс, началась реструктуризация. Его интересовало все: дизайн, маркетинг и цепочка поставок. Но начал он с продукции. Засев в конференц-зале, он по очереди вызывал разработчиков. Группы, часто состоявшие из двадцати-тридцати человек, представляли свои проекты, а Джобс и другие руководители задавали вопросы. Сначала они делали презентации в PowerPoint, что Джобс быстро запретил. Он считал их несвязными и бессмысленными и предпочитал дать людям высказаться, ответить на вопросы. После этих встреч Джобсу стало ясно, что Apple была кораблем без рулевого.
Через несколько недель он прервал большое совещание по стратегии. «Стоп! — воскликнул он. — Это безумие!» Он подскочил к доске и нарисовал маркером простую схему ежегодных доходов Apple. На графике был виден резкий спад с $12 млрд до $10 млрд, а затем до $7 млрд в год. Джобс объяснил, что Apple не вытянуть при выручке $12 млрд или $10 млрд, но она вполне может приносить прибыль при $6 млрд.
Это означало, что ассортимент надо радикально упростить. Как? Джобс вытер доску и нарисовал на ней простую табличку из четырех клеточек. Сверху он написал: «Бытовые» и «Профессиональные», а сбоку — «Портативные» и «Настольные».
«Добро пожаловать в новую товарную политику! — сказал он. — Отныне Apple будет продавать только четыре машины: два ноутбука и два стационарных компьютера. Две машины будут рассчитаны на профессионалов, и две — на обычных пользователей».
Этот радикальный шаг обнажил компанию до костей. При Амелио план заключался в том, чтобы предлагать как можно больше моделей. Идея Джобса была противоположной. Одним движением руки он приговорил десятки проектов по разработке софта и почти полностью зачистил линейку «железа» Apple. За последовавшие восемнадцать месяцев было уволено больше 4200 сотрудников. К 1998 году Apple ужалась до 6658 сотрудников — половина из тех 13 191, что работали в компании в 1995 году.
В конце 1997 года Джобс отказался от Newton, который после разработанного Джони Lindy переживал уже седьмую реинкарнацию. Это было весьма спорное решение. Расточительная администрация Амелио попыталась выделить Newton в отдельное подразделение, но в последнюю минуту CEO передумал. Еще в качестве советника Джобс попытался убедить Амелио закрыть проект. Newton никогда не работал как надо, а его стилус Джобс просто ненавидел. У Newton была небольшая группа ярых поклонников, но массовую аудиторию он не впечатлил. В довершение всего Джобс видел в нем детище Джона Скалли. Хотя это была единственная по-настоящему инновационная вещь, которую Скалли сделал за время руководства компанией, у Джобса было достаточно причин прервать короткую жизнь Newton.
Большинство директоров дважды подумали бы, прежде чем убить популярный продукт. На парковку на Инфинит-луп стекались фанаты Newton с громкоговорителями и плакатами. На одном из них было написано: «Полцарства за Newton!» КПК были популярны благодаря успеху наладонников типа Palm Pilot. Но для Джобса Newton был помехой. Он хотел, чтобы Apple сосредоточилась на главном — на компьютерах.
Джобс решил вернуться к созданию инновационных продуктов, но не хотел драться на рынке персональных компьютеров, где правили бал компании, делающие универсальные машины под операционную систему Microsoft Windows. Эти производители соревновались в цене, а не в характеристиках и простоте использования продукта. Стив понимал, что это гонка уступок.
Он доказывал, что хорошо разработанный и качественно сделанный компьютер вполне может занять ту же нишу, что автомобили класса люкс. Chevrolet довезет вас куда нужно, и при этом он дешевле BMW в два раза, но всегда найдутся люди, готовые заплатить больше и купить крутую машину.
Зачем конкурировать с производителями массовых ПК — Dell, Compaq и Gateway?
Почему бы не сосредоточиться исключительно на первоклассных, высокорентабельных продуктах, продажа которых даст возможность разрабатывать еще более совершенные товары? Компания способна получить куда больший доход, продавая компьютеры не по $500, а по $3000, даже если продаст их меньше.
Стратегия Джобса была выгодна для бюджета компании, это было очевидно. Меньший ассортимент требовал меньше ресурсов, что моментально влияло на финансовые итоги. Всего за год Джобс сумел сэкономить для Apple $300 млн, а склады не были забиты непроданными машинами, которые пришлось бы в конце концов списать.