Forbes
$65.13
72.46
DJIA17400.75
NASD4708.00
RTS912.49
ММВБ1884.41
Роман Кутузов Роман Кутузов
заместитель главного редактора Vademecum 
Поделиться
0
0

Как продавцы водки и унитазов стали королями недвижимости Санкт-Петербурга

Как продавцы водки и унитазов стали королями недвижимости Санкт-Петербурга
Игорь ЛейтисФото Дмитрия Тернового для Forbes
Фирма «Адамант» — крупнейший в Санкт-Петербурге собственники и оператор торговой недвижимости. Что помогло компании выжить и избежать столкновений со знаменитым петербургским криминалом?

В  один из осенних дней 1992 года в хельсинкский шоу-рум финской фирмы, торговавшей сантехникой и санфаянсом марки Arabia (сейчас IDO), зашли два человека. Они выбрали несколько унитазов, а на удивленный вопрос, зачем им столько, гордо ответили, что будут открывать первый в России магазин этой финской марки. В окончательный шок русские повергли финнов, когда попытались оплатить счет примерно на $30 000 наличными долларами: пришлось ехать с ними в банк, класть деньги на счет. Это были молодые предприниматели Игорь Лейтис и Михаил Баженов (позже к учредителям компании присоединился Евгений Гуревич). Но настоящее богатство им принесла отнюдь не торговля сантехникой. Их фирма «Адамант» — крупнейший в Санкт-Петербурге владелец и оператор торговой недвижимости, владеет 29 действующими торгово-развлекательными и бизнес-центрами.

Сейчас многопрофильный холдинг «Адамант», выручка которого превышает $540 млн в год, включает в себя строительство недвижимости и управление ею, производство стеклопакетов, рестораны, медицинский центр, рекламное агентство и торговлю ювелирными изделиями.

Фуры и бетонные стены

По образованию Игорь Лейтис — инженер, окончил институт по специальности «теплогазоснабжение и вентиляция», три года (с 1985 по 1988-й) работал мастером-прорабом. Потом вместе с Баженовым создал кооператив «Индустрия», где занимался привычным делом — строительством и инженерными коммуникациями. Познакомил будущих партнеров отец Игоря Михаил Лейтис (он тоже предприниматель, возглавляет «Корпорацию Ди энд Ди» — производство диетического питания). Кооператив проводил ремонтные и инжиниринговые работы на различных объектах, в том числе в гостинице «Газпрома» в Абхазии, откуда срочно пришлось вывозить людей и технику, когда начался абхазо-грузинский конфликт. 

Вложив огромные по тем временам деньги (около $100 000), они создали небольшое производство металлических конструкций и пластиковых стеклопакетов. Но в начале 1990-х стало очевидно, что выгоднее заниматься торговлей. Питерские предприниматели везли тогда в Россию все что угодно: из США — водку  McCormick, из Германии — инструменты Bosch и фуры бананов. В 1991 году заморские фрукты едва не привели молодую компанию к разорению, когда в порт Санкт-Петербурга пришел целый корабль с бананами компании-конкурента.

В 1992 году партнеры решили заняться розницей и открыли магазин сантехники площадью 120 кв. м (для него-то партнеры и покупали унитазы в Финляндии). Однако и производство пригодилось: знакомые Лейтиса Аркадий Теплицкий и Борис Берсон пригласили его создавать ярмарку в СКК «Петербургский». Для ярмарки требовались торговые прилавки — столы и вешалки для одежды, и фирма Лейтиса помогла быстро изготовить около 1000 таких конструкций.

Опыт оказался успешным, и в 1993 году инициативных строителей пригласили заняться новым проектом — «облагородить» огромный рынок на окраине Санкт-Петербурга в спальном районе Купчино. Коррупция? «Тогда не было такого понятия — отмахивается Лейтис. — Речь шла о том, чтобы содержать территорию в порядке: автобусные остановки поменять, заасфальтировать ямы. Там были такие ямы, что автобусы-гармошки не могли разворачиваться на парковке, проваливались туда. Сейчас это кажется диким, но так было».

Лейтис умеет договариваться, знакомый с ним предприниматель из Петербурга свидетельствует: «Если кому-то надо подарить дорогие часы, он рассматривает это не как расходы, а как инвестицию». Таланты переговорщика пришлись кстати: «обустроить» стихийный рынок оказалось крайне непросто. Ситуацию в Купчино Лейтис описывает так: «Там было 10 га, и все застроено ларьками и павильонами. Всего 300 ларьков, каждый приносил $3000 в месяц. Конечно, приходилось договариваться, иначе была бы война со стрельбой и никто нас бы не спас». Пришлось пойти на хитрость: ларечников попросили немного потесниться и переехать, потом еще раз. В процессе переездов около сотни ларьков «потерялись» — лишились торговых мест. У остальных ларечников места выкупили или обменяли, посулив хорошие позиции в новом торговом комплексе.

Поначалу торговый центр Лейтиса представлял собой несколько ангаров по 1200 кв. м, в которых бывшим ларечникам сдавались торговые места. Арендная плата зависела не от площади, как сейчас принято, а от длины прилавка, на котором можно было развесить шубы, турецкие кожаные куртки, трикотаж и другой немудреный товар. Однако по сравнению с грязными дикими рынками под открытым небом даже такие ангары были существенным шаг вперед. «Собчак тогда приезжал, хвалил», — вспоминает Лейтис.

Затем «Адамант» начал методично прибирать к рукам городские рынки, располагавшиеся у станций метро. Не все операции проходили так гладко, как в Купчино. В 1997 году Лейтис получил право аренды на территорию рынка около метро «Улица Дыбенко», однако обосновавшиеся там стихийные ларечники отказались съезжать с насиженного места. Начальник местного РОВД заявил, что помочь ничем не сможет, не хотел связываться. Тогда Лейтис за одну ночь огородил рынок сплошным бетонным забором и отрубил электричество.  «После этого мы договорились, заплатили торговцам небольшие отступные, чтобы не доводить дело до войны. Это был принципиальный вопрос, чтобы никто не сказал, что мы их просто так выгнали и они съехали. Правда, после этого случая я на бронированный автомобиль пересел», — вспоминает он.

Заводчик волкодавов

Неужели такие операции обходились без столкновений или участия знаменитого петербургского криминала? «Мы всегда договаривались, и поэтому у нас в некоторых комплексах есть совсем сторонние акционеры», — осторожно формулирует Лейтис. Например, такие как Владимир Голубев, которого петербургские СМИ называли авторитетным коммерсантом по кличке Бармалей. В прессе было много сообщений о его связях с организованной преступностью, но в последние годы Голубев становился фигурантом только светских новостей. В 2004 году СМИ сообщали, что он собирается жениться на «Мисс Вселенная — 2002» и ведущей передачи «Спокойной ночи, малыши» Оксане Федоровой. Свадьба, впрочем, не состоялась.

В 2009 году Голубев  завел дневник в LiveJournal, где рассказал о своем увлечении собаководством и разведении алабаев совместно с известным каскадером и президентом Российской кинологической федерации Александром Иншаковым. В 2011 году СМИ сообщали, что он стал совладельцем компании Potok (бывшая Mirax, бывшая Nazvanie.net скандально известного предпринимателя Сергея Полонского), возможно, получив долю за долги.

Владимир Голубев

Участники рынка недвижимости Санкт-Петербурга уверены, что именно Голубев помогал в 1990-е годы «Адаманту» благополучно разрешать вопросы с криминальными структурами. Сам Голубев в 2011 году в интервью «Ведомостям» утверждал, что с Игорем Лейтисом его познакомил отец Игоря Михаил: «У меня было несколько небольших магазинов, расположенных в хороших местах. Владельцы «Адаманта» предложили мне построить на их месте торговые комплексы. Я и согласился».

«Владимир Семенович [Голубев], мы и не скрываем, он один из акционеров, не во всех комплексах, но в основной части. Да, человек отсидел, но он вышел 20 лет назад, и после этого к нему никаких претензий не было», — отмахивается Лейтис. Он напоминает, что некоторые известные бизнесмены имеют в своей биографии сходные эпизоды, например Гаврил Юшваев (№85  в списке миллиардеров Forbes), один из основателей компании «Вимм-Билль-Данн», который отсидел 9 лет за разбой.

Поступь цивилизации

Лейтис и его партнеры много ездили в Европу и к концу 1990-х начали понимать, что формат рынка себя изжил. Так на Балканской площади около станции метро «Купчино» появился первый настоящий торговый центр «Адаманта», который без затей назвали «Балканский». Строили экономично: вместо трех свай под колонны забивали по одной, эскалаторы сделали работающими только на подъем, кирпич перебирали вручную — это позволило сделать аккуратный кирпичный фасад и сэкономить на дополнительной отделке.

«Балканский» стал первым настоящим торговым центром северной столицы

И все же это был фактически первый в городе настоящий двухэтажный торговый центр с красиво остекленным атриумом. «Люди специально приезжали посмотреть на такое диво», — говорит один из участников рынка недвижимости Санкт-Петербурга. «Губернатор Яковлев тоже приезжал, восхищался, что прямо как в Финляндии», — вспоминает Лейтис.

Впрочем, арендаторами нового чудо-центра стали все те же бывшие ларечники («наши ИЧПисты», как ласково называет их Лейтис), собственно сетевых магазинов в то время еще и не было, сетевая розница только зарождалась.

Опыт оказался удачным. Станция метро «Купчино», во-первых, конечная в районе, где проживает около 400 000 человек, во-вторых, соседствует с железнодорожной станцией Купчино, куда приезжают те, кто живет в Ленинградской области. «Там огромный транспортный узел, что позволяет обеспечить отличную проходимость, а мелкая нарезка позволяет держать довольно высокие арендные ставки, — отмечает Вероника Лежнева, начальник отдела исследований Jones Lang LaSalle в Санкт-Петербурге. — Конечно, если бы компания, как классический девелопер, строила эти центры на продажу, продать «Балканский» западному инвестору было бы довольно трудно: сетевых арендаторов с долгосрочными договорами там мало. Но «Адамант» не так часто что-то продает — зачем, если бизнес приносит хороший денежный поток?»

Позднее «Адамант» не только реконструировал «Балканский» (53 000 кв. м), но и достроил еще две очереди: «Балканский-1» (31 600 кв. м) и «Балкания NOVA» (18 000 кв. м).

Почти 10 лет Лейтис тиражировал удачную бизнес-модель «торговый центр у метро», по сути, это были обычные ярмарки под крышей. Но хозяева «Адаманта» решили сделать следующий шаг. В конце 2003 года открылся первый в Санкт-Петербурге классический (с якорными арендаторами и брендованными магазинами) торговый центр «Сенная», принадлежащий концерну «Питер». Летом 2005 года — «Французский бульвар», построенный компанией «Макромир», созданной одним из основателей «Пятерочки» Андреем Рогачевым (№134 в списке Forbes). В 2006 году готовилось открытие двух торговых центров МЕГА шведской компании IKEA. Потом начался настоящий бум: «С 2003 по 2006 год в Петербурге вводилось порядка 300 000 кв. м торговых центров ежегодно, а в 2007 году — уже целый миллион квадратных метров», — говорит Николай Казанский, генеральный директор Colliers International в России. Наконец в 2005 году у Лейтиса появился первый «классический» торговый центр «Континент» на улице Стачек — с крупными якорными арендаторами («Перекресток» и «Техносила»). «Секрет успеха «Адаманта» в том, что они были первопроходцами, но при этом своевременно реагировали на изменение ситуации», — считает Казанский. 

«Я бы не сказал, что у «Адаманта» есть какой-то особенный административный ресурс, просто они начали первыми, давно и целенаправленно занимаются недвижимостью, 15 лет уже. За это время власть в городе не раз менялась,  а они как развивались, так и развиваются», — говорит Максим Левченко, управляющий партнер FortGroup, третьего после «Адаманта» и IKEA игрока на рынке петербургской недвижимости.

Сеть центров «Континент» – крупнейший проект компании

Впрочем, крупную сетевую розницу Лейтис по-прежнему недолюбливает — у них слишком низкие ставки по долгосрочным договорам. По данным агентства Astera, якорные арендаторы в торговых центрах Санкт-Петербурга платят около $300 за 1 кв. м в год, а мелкие арендаторы — до $2000–3000. Разница очевидна. 

Кроме того, в кризис 2008 года многие розничные сети («Техносила», «Мир», «Бананамама», «Дикая орхидея») обанкротились. «У нас же значительную часть арендаторов составляли частные предприниматели, занимающие небольшие площади. Они оказались более устойчивы во время кризиса. Мы им не поднимали аренду в кризис, а в 2009 году подняли на 15% — никто не уехал, — говорит Лейтис. — Во время кризиса мы заморозили новые проекты и аккумулировали средства, чтобы погасить долги». Основными кредиторами девелоперской компании были Сбербанк, ВТБ, «Санкт-Петербург» и Альфа-банк. В 2009 и 2010 годах компании было необходимо гасить облигационный заем на 2 млрд рублей, размещенный в 2006 году на три года. В итоге заем был погашен без просрочек, долги банкам частично погасили, частично договорились о реструктуризации. В 2009 году компания полностью рассчиталась с кредитом банка «Санкт-Петербург» на 500 млн рублей и кредитом банка ВЕФК на 500 млн рублей. К 2011-му кредитный портфель «Адаманта» был сокращен на 35% — с $600 млн до $380 млн. Сумму текущей кредиторской задолженности компания не раскрывает.

Не всем петербургским девелоперам так повезло. Компания «Макромир», например, испытывала трудности и в 2011 году была продана FortGroup, которая является на данный момент крупнейшим конкурентом «Адаманта» в Санкт-Петербурге.

Конкуренты из FortGroup считают ставку на мелкую торговлю рискованной. «Тенденция на рынке такова, все эти ИЧП по импорту вещей из Турции сходят на нет. На рынок пришли большие игроки типа H&M, и ларечники не могут с ними конкурировать. Поэтому мы делаем ставку на работу с крупными сетевыми операторами,  они более устойчивы на рынке. Нам важно понимать, что наши арендаторы никуда не денутся», — комментирует Максим Левченко.

Однако не все проекты «Адаманта» удачны. Казанский из Colliers приводит в пример бывший мебельный торговый центр «Грэйт», который «Адамант» в 2009 году продал все той же FortGroup. Благодаря смене концепции торговый центр (теперь он называется «Академ-Парк») стал приносить арендный доход в три раза больше — $12 млн в год вместо прежних $4 млн, говорит Казанский. «Не знаю, почему Лейтис решил продать этот торговый центр, возможно, у него была необходимость в деньгах. «Адамант» ничего не продает — сами строят, сами управляют и сами зарабатывают на сдаче в аренду», — рассказывает Максим Левченко.

Кроме того, в 2011 году «Адамант» избавился от сети розничных магазинов «Домовой»: 10 региональных магазинов пришлось закрыть, а пять в Петербурге были проданы холдингу «Старт» известного бизнесмена Захара Смушкина (№151 в рейтинге Forbes). 

Тем не менее на 2013 год у «Адаманта» большие планы: к уже имеющимся 1 261 000 кв. м торговых и офисных площадей Лейтис намерен добавить еще минимум 170 000 кв. м, правда, часть из них — это замороженные в кризис объекты, которые теперь достроены и вводятся в строй. 

За стеклом

В 2006 году у Лейтиса появилось новое увлечение. «Адамант» купил у бельгийской компании Glaverbel семь заводов по обработке стекла за €20 млн и еще €60 млн вложил в строительство собственного большого завода под Петербургом. Все предприятия нацелены прежде всего на производство специальных стеклопакетов сложной формы для торговых центров и офисных зданий. Здесь у Лейтиса политика такая же, как на рынке торговой недвижимости, — получать максимум. «Вы знаете, что обычный стеклопакет для бытовых нужд стоит 1000 рублей за 1 кв. м, а для бизнес-центра со сложным фасадом — 8000–10 000 рублей за метр?» — спрашивает он.

О стекле Лейтис может рассуждать часами, он уверен, что именно здесь нас ждет новый технологический прорыв. Особенно поразили его увиденные в Бельгии туалетные кабинки из стекла изменяемой прозрачности. Новые технологии по созданию из стекла колонн и несущих элементов он применил в своем торговом центре «Варшавский экспресс», открытом в реконструированном здании Варшавского вокзала.

Мечты мечтами, а стекольный бизнес уже приносит «Адаманту» 4,5 млрд рублей — это четверть общей выручки холдинга. Причем в отличие от торговых центров, которые расположены в Петербурге, «Российская стекольная компания» действует по всей европейской части страны (заводы в Ленинградской, Московской, Нижегородской, Самарской областях, в Краснодарском крае и Ярославле) и занимает, по собственным данным, до 45% рынка архитектурного стекла.

Как многочисленные акционеры «Адаманта» делят между собой обязанности? «У нас исторически сложилась довольно сложная структура, — объясняет Лейтис. — Я, наверное, управляющий партнер, выполняю презентационные функции, разрабатываю стратегию, курирую строительство. Евгений Гуревич занимается рекламным агентством и ресторанным бизнесом (кроме того, курирует сеть ювелирных и luxury-магазинов Gold Union, входящих в «Адамант». — Forbes), Михаил Баженов — тоже ресторанами, у него своя ресторанная сеть». 

Поделиться
0
0
Загрузка...

Рассылка Forbes.
Каждую неделю только самое важное и интересное.

Самое читаемое
Рамблер/Новости
Опрос
Что для вас лично является одной из главных актуальных тем современности?
Проголосовало 6711 человек

Forbes сегодня

25 июня, суббота
Forbes 07/2016

Оформите подписку на журнал Forbes.

Подписаться
Закрыть

Сообщение об ошибке

Вы считаете, что в тексте:
есть ошибка? Тогда нажмите кнопку "Отправить сообщение об ошибке".

Вы можете также оставить свой комментарий к ошибке, он будет отправлен вместе с сообщением.