Уроки стратегии от Procter & Gamble: как компания едва не проиграла рынок подгузников | Forbes.ru
сюжеты
$58.77
69.14
ММВБ2143.99
BRENT63.26
RTS1148.27
GOLD1256.54

Уроки стратегии от Procter & Gamble: как компания едва не проиграла рынок подгузников

читайте также
+1500 просмотров за суткиКонкуренция — новый профсоюз. Кадровый голод выгоден сотрудникам +14 просмотров за суткиКоллективное хозяйство. У «Куйбышевазота» нет контролирующего акционера, но есть главный +14 просмотров за суткиСебе дороже. Когда участие в «черной пятнице» рискованно для ретейлера +235 просмотров за суткиЗеленый сигнал. Семья из Красноярска строит одну из крупнейших в России сеть дискаунтеров «Светофор» Плата за Uber. Консорциум во главе с SoftBank вложит в сервис $10 млрд +6 просмотров за суткиEn+ Олега Дерипаски оценили в $8 млрд. Стоит ли вкладываться в ее акции? ЦБ с косой: почему банковская система возвращается в СССР +31 просмотров за суткиИмперия Cargill: как живут самые скрытные миллиардеры Америки +17 просмотров за суткиДоброе имя. Какие ошибки допускают бизнесмены, выбирая название бренда Roberto Cavalli +5 просмотров за сутки«Господи, благослови Milky Way»: о несладкой жизни основателей Mars Обмануть США: как российские госкомпании купили софт Microsoft вопреки санкциям +21 просмотров за сутки10 крупнейших работодателей России среди частных компаний — 2017 +2 просмотров за суткиПреследование на блокчейне. Причины первого дела о мошенничестве при ICO Прощай, отвертка: IKEA приобрела аналог Uber для сборки мебели на дому +4 просмотров за суткиСтремительное падение. Побег владельцев «ВИМ-Авиа», дело о мошенничестве и долги на 1,3 млрд +188 просмотров за суткиПод натиском госкомпаний. Forbes составил рейтинг крупнейших частных компаний России Секрет «Роста»: банк Шишханова вкладывал средства в проекты Михаила Гуцериева Пятьдесят оттенков «серого» импорта: почему бизнес остается в полутьме Трава у дома: какое будущее ждет рынок зеленых облигаций +16 просмотров за суткиЭнергетика Ковальчука: как миноритарии «Мосэнергосбыта» борются с «Интер РАО»

Уроки стратегии от Procter & Gamble: как компания едва не проиграла рынок подгузников

Алан Лафли фото Getty Images
Почему всегда важно помнить о компетенциях конкурентов и досконально изучать своих потребителей

В начале 2013 года на английском языке вышла книга бывшего генерального директора Procter & Gamble (P&G) Алана Лафли, написанная им в соавторстве с деканом Школы менеджмента Ротмана Роджером Мартином, о стратегиях в бизнесе. При Лафли выручка P&G в период с 2000 по 2009 года выросла в 2 раза до $79 млрд, чистая прибыль — почти в 4 раза до $13 млрд, а число брендов с объемом продаж свыше $1 млрд увеличилось с 10 до 25. В книге, которая отнюдь не напоминает сборник «историй успеха», скорее это, полноценный учебник по высшему менеджменту, Лафли и Мартин подробно разбирают теоретические основы стратегии и пять главных, на их взгляд, стратегических решений, зачастую задавая философские вопросы «Что можно и что нельзя считать стратегией» или «Что такое победа». Авторы с маниакальной тщательностью подводят под теоретический фундамент интересные примеры из жизни брендов P&G и других потребительских корпораций, рассказывая не только о победах, но и поражениях. Удивительно, но после публикации книги акционеры P&G вновь избрали Лафли генеральным директором компании весной 2013 года. В конце сентября книга Лафли и Мартина выйдет и на русском языке. С разрешения издательства «Манн, Иванов и Фербер» Forbes публикует с сокращениями отрывок о стратегических провалах бренда Pampers и уроках, которые менеджеры P&G вынесли из своих ошибок.

В конце 1950-х химик компании P&G по имени Вик Миллз испытывал глубокую неприязнь к стирке тканевых подгузников своего внука. По его мнению, должен был быть более эффективный способ ухода за малышом, поэтому Вик начал изучать зарождающийся сегмент одноразовых подгузников; в то время в США на него приходился только один процент от миллиардов случаев замены подгузников в год. После исследования одноразовых детских подгузников первого поколения со всего мира и провала нескольких собственных вариантов их дизайна во время предпродажного тестирования на рынке в декабре 1961 года компания P&G провела в городе Пеория тестирование трехслойных подгузников прямоугольной формы (верхний пластиковый слой, абсорбирующий слой и влагоизолирующий внутренний слой). Этот продукт тоже не получил одобрения потребителей. Матерям понравились сами одноразовые подгузники, но цена была слишком высока — 10 центов за штуку.

После проведения еще шести рыночных тестов, внесения дополнительных усовершенствований в дизайн и конструкцию продукта и внедрения абсолютно нового производственного процесса P&G наконец добилась успеха — на этот раз один подгузник стоил 6 центов. Компания вывела новый подгузник на рынок под названием Pampers. До конца 1960-х и в 1970-х годах произошло значительное увеличение объема продаж подгузников Pampers (как в денежном выражении, таки в единицах продукции) за счет перехода потребителей, раньше пользовавшихся многоразовыми подгузниками, на одноразовые. Фактически компания P&G создала новую категорию продуктов и без труда заняла в ней позицию лидера. Сегодня история бренда Pampers представляет собой прекрасный пример стратегического мышления и видения. Улучшенный продукт полностью соответствовал неудовлетворенным потребностям потребителей, обеспечивал более приятные ощущения от использования подгузников и создавал большую ценность для потребителей. Пользуясь терминологией Питера Друкера, можно сказать, что одноразовые детские подгузники Pampers «создали потребителей» и удовлетворяли их нужды лучше, чем конкурирующие продукты. К середине 1970-х на долю подгузников Pampers приходилось 75 процентов рынка США — этот продукт продавался в семидесяти пяти странах мира.

Эпизод I

Представьте себе, чего мог бы достичь бренд Pampers, если бы в 1976 году P&G избрала другую стратегию. В тот период компания вывела на рынок еще один бренд подгузников, Luvs — в форме песочных часов с эластичными резинками. Новые подгузники обеспечивали превосходное прилегание, впитывающую способность и удобство, а стоили на 30 процентов дороже Pampers. Решение запустить бренд Luvs, представляющий продукт более высокого класса, оказалось самым досадным стратегическим просчетом за всю историю компании. Так почему же в P&G решили вывести на рынок новый бренд, вместо того чтобы улучшить или расширить существующий? Во-первых, практика, применявшаяся в компании в то время, требовала использования стратегии мультибрендинга (создания нового бренда для каждого нового продукта в каждой категории): этот подход обеспечивал хорошие результаты в категории стиральных порошков и некоторых других категориях продуктов. Во-вторых, для выпуска новых подгузников требовались более высокие текущие затраты и значительные капиталовложения в производство. По предварительным оценкам, для того чтобы сохранить маржу прибыли, следовало установить 20-процентную надбавку к розничной цене. Поэтому в компании опасались, что существующие потребители не примут новую линейку подгузников Pampers, продающихся по более высокой цене. Таким образом Pampers остались прежними, а подгузники новой конструкции были выведены на рынок под именем Luvs как более дорогие.

К сожалению, компания неверно оценила ситуацию. Хотя люди почти всегда утверждают, что не станут покупать (и даже пробовать) улучшенный продукт, если он будет стоить дороже, они часто меняют свое мнение тогда, когда опыт использования нового продукта однозначно говорит в его пользу, а надбавка к цене отражает более высокую ценность. Именно так произошло в случае с подгузниками в форме песочных часов, что негативно сказалось на бренде Pampers. А затем возникла еще одна угроза. В 1978 году компания Kimberly-Clark начала выпуск подгузников Huggies — у этого нового бренда подгузников была форма песочных часов, как и у подгузников Luvs, но более плотное прилегание и усовершенствованная застежка. Благодаря улучшенным характеристикам рыночная доля Huggies быстро увеличилась до 30 процентов. Между тем запуск бренда Luvs почти не расширил круг потребителей, пользующихся продуктами P&G. Это привело только к разделению рыночной доли Pampers между двумя брендами. Компания P&G по-прежнему продавала больше подгузников в целом, но рыночная доля каждого из брендов, и Pampers, и Luvs, в отдельности была меньше доли Huggies.

Будущий СЕО P&G Джон Пеппер, руководивший в то время деятельностью компании в США, вспоминает, как в ходе ряда фокус-групп он «обливался холодным потом». Все без исключения мамы, покупавшие подгузники Huggies, Luvs или Pampers, отдавали предпочтение подгузникам в форме песочных часов. Мамы сделали свой выбор. Поэтому в итоге выбор сделала и P&G. В 1984 году CEO компании Джон Смейл одобрил решение о выпуске фигурных подгузников Pampers. В итоге появились UltraPampers в форме песочных часов, с новым запатентованным абсорбирующим гелем, не допускающим просачивания защитным пояском на талии, эластичной резинкой на ножках и «дышащими» боковыми вставками. Компания вложила 500 миллионов долларов в строительство новых линий по производству подгузников и еще 250 — в маркетинг и продвижение продукта на рынок. Подгузники Ultra Pampers оказались чрезвычайно успешными в том смысле, что большинство покупателей, пользовавшихсяподгузниками Pampers, перешли на подгузники нового поколения. В итоге рыночная доля бренда снова увеличилась и превысила долю Luvs. Тем не менее это не обеспечило твердой победы бренда Pampers над брендом Huggies на территории США; кроме того, не исчезла и напряженность между Pampers и Luvs — двумя практически идентичными продуктами, которые в P&G еще лет десять пытались дифференцировать с помощью рекламы, хотя и безуспешно. В конце концов в 1990-х годах было проведено репозиционирование бренда Luvs как более простого, базового продукта.

Во время занятий по стратегии, которые проводились в P&G в начале 1990-х, СЕО компании Эд Артцт так подытожил уроки, извлеченные и зистории с брендом Pampers:

— Определите, станет ли инновация отдельным брендом или будет использоваться в имеющейся категории продуктов. Никогда не давайте существующим потребителям повода переключаться на продукты другого бренда из-за его особых характеристик. На протяжении целых десяти лет в компании отказывались выпускать подгузники Pampers в форме песочных часов, плотнее прилегающие, из-за чего этот бренд потерял пять новых поколений родителей и младенцев.

— Конкуренты обязательно пойдут по вашим стопам, попытавшись разработать технологию по меньшей мере не хуже вашей, а в идеале и превосходящую ее.

Эпизод II

Понять потребителей — довольно сложная задача, поскольку вы не можете просто спросить, чего они хотят, в чем нуждаются и что ценят. Вспомните известные слова Генри Форда о том, что, если бы на заре автомобильной промышленности он спросил покупателей, что им нужно, они ответили бы: «Лошадь побыстрее». Чтобы понять, как создать формулу потребительской ценности, необходимо по-настоящему узнать своих потребителей, то есть поддерживать с ними контакты, выходящие за рамки количественных опросов, применять при их изучении более глубокие, личные способы: наблюдать за тем, как они делают покупки, выслушивать их истории и посещать их дома, чтобы увидеть, как они пользуются вашими продуктами и как оценивают их. Только такое глубокое понимание потребителей позволит вам составить представление о том, где играть и как добиться победы.

Именно так произошло с детскими подгузниками. Полностью сфокусировавшись на технологии (все больше и больше увеличивая впитывающую способность подгузников), подразделение, работавшее над этой категорией продуктов, утратило связь с мамами — покупательницами подгузников для своих малышей. «По существу, нас интересовало только одно: сколько влаги может поглощать подгузник. Это и был для нас критерий превосходства продукта, которое со временем начали отождествлять с превосходством бренда. Подгузник с наилучшей впитывающей способностью считался самым лучшим. Со временем все остальные показатели были поставлены в зависимость от впитывающей способности. Так мы определяли успех или неудачу. Если мы создавали усовершенствованный подгузник с более высокой впитывающей способностью, то по определению этот продукт считался лучшим и с точки зрения потребителей». Но разве потребители думали о подгузниках то же самое?

Восстановив с мамами контакт, команда поняла, что, хотя впитывающая способность, безусловно, важна для них, не менее важны и такие качества, как мягкость, удобные застежки, прилегающая и при этом удобная резинка на талии и даже забавный дизайн. Как оказалось, мамы хотели, чтобы на подгузниках были изображены знакомые им персонажи, такие как герои шоу «Улица Сезам», а не ничем не примечательные мишки из мультфильмов, которых использовала P&G. Более глубокое понимание желаний матерей позволило изменить и подход к определению размера подгузников: помимо классификации по весу младенцев (например, от семи до девяти килограммов) компания ввела также систему классификации по жизненным периодам — например, подгузники для новорожденных Swaddlers и подгузники Cruisers для малышей, которые начинают активно двигаться. Такая классификация отражала то, что думают мамы о своих малышах.

История развития категории детских подгузников в P&G полна примеров серьезных стратегических просчетов, обусловленных подрывным дизайном подгузников и технологией их производства, особым толкованием нужд потребителей, а также стратегическим выбором конкурентов, который изменил правила игры. Хотя и с некоторым опозданием, компания все-таки сделала все правильно.

Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться