Forbes
$65.94
73.26
DJIA17873.22
NASD4933.50
RTS917.52
ММВБ1927.58
Фред ДеЛюка Фред ДеЛюка
основатель сети Subway 
Поделиться
0
0

Прибыль или гибель: как Subway стала крупнейшей в мире ресторанной сетью

Прибыль или гибель: как Subway стала крупнейшей в мире ресторанной сетью
фото Getty Images/Fotobank
Правила ведения бизнеса от основателя компании Фреда ДеЛюка

Subway — уникальное явление в мире фастфуда: собственником бренда и франшизной структуры с 1965 года остается партнерство, которое основали Фред ДеЛюка и Питер Бак. Сейчас это самая крупная сеть ресторанов быстрого обслуживания в США и Канаде. В книге «Начни с малого», которая выходит в издательстве «Манн, Иванов и Фербер», Фред ДеЛюка (cостояние $2,8 млрд, №551 в глобальном списке Forbes) рассказывает о том, как начать свой бизнес и не отчаиваться перед лицом любых трудностей.

Однажды, через несколько лет после основания Subway, я ехал через Бриджпорт, поглядывая по сторонам в поисках мест для наших закусочных. По пути я заметил объявление о ликвидации W. T. Grant. Я был поражен: W. T. Grant — гигантская сеть универмагов с огромным количеством клиентов, мне никогда не приходило в голову, что компания с миллиардными продажами может выйти из бизнеса. Как это?

Я был еще очень молод, учился в колледже. Но в тот день я понял одну важную вещь: размер не играет роли. Чтобы остаться в деле, вы должны быть прибыльными. К этому стремится любой предприниматель, но не всегда понятно, как это сделать.

Фред Делюка открывал первые Subway, будучи студентом колледжаМы в Subway проводим десятидневный учебный цикл для своих франчайзи, где учим их вести бизнес. Мы рассказываем о множестве деталей, необходимых для успешной работы закусочной, каждая из которых важна. Но не понимая приоритетов, человек может уделить основное внимание не тем вопросам.

Содовая бесплатно

Раньше я не рассказывал, что научился увеличивать продажи и снижать затраты несколько неожиданным способом. Солнечным летним утром 1967 года, когда мне было девятнадцать и я ездил между точками Subway — в то время их было четыре,  мой автомобиль внезапно сломался на оживленной улице в Бриджпорте. Моей бежевой машине Rambler 1960 года выпуска, на которой раньше ездил отец, требовался генератор, а у меня не было денег купить его и заплатить за ремонт. Поэтому я решил поехать автостопом в Милфорд, где в то время находилась свалка. Я полагал, что смогу купить подержанный генератор, а затем убедить друга его поставить.

На Бостон-авеню в Бриджпорте меня подобрал парень приблизительно моего возраста, который тоже ехал на свалку.

Когда мы, болтая, проезжали Стратфорд, этот парень вдруг указал на закусочную Subway на Барнум-авеню и сказал: «Здесь можно отлично поесть».

Он ничего не знал обо мне, кроме имени, так что на меня произвело впечатление, что из всех закусочных, которые мы проезжали, он указал на мою.

— А что тебе там нравится? — спросил я, пытаясь скрыть гордость.

— Ну, — сказал он, — потрясающие бутерброды. А содовая бесплатно.

— Как это? — спросил я, уже не чувствуя особой гордости.

— Ну, ты идешь с другом и заказываешь. Пока парень за прилавком поворачивается спиной и делает бутерброды, твой приятель открывает холодильник, берет упаковку содовой и смывается. Ничего сложного.

Так вот в чем проблема, подумал я про себя, слишком смущенный, чтобы что-нибудь объяснить. Вот почему у нас столько денег уходит на содовую! Перед глазами встала картина, как поставщик газировки втаскивает свою тележку с ящиками Pepsi на три ступеньки при входе в закусочную на Барнум-авеню.

Внезапно у меня в голове словно вспыхнула лампочка. Важно не то, сколько газировки мы закупаем, а то, сколько мы продаем.

Вот почему мы не делаем ожидаемой прибыли. Деньги уходят за дверь. Но как это исправить?

В то время наши закусочные продавали содовую в банках, посетители брали их из холодильников самообслуживания, так же как сегодня в магазинах. А прилавки, где готовились сэндвичи, располагались вдоль задней стены помещения. Чтобы сделать бутерброд, нам приходилось поворачиваться спиной к клиенту. Именно тогда я решил: начиная с сегодняшнего дня мы будем считать проданные банки содовой.

К тому времени, когда мы подъехали к свалке, меня уже мало интересовала покупка генератора. Я вяло огляделся в поисках старого автомобиля Rambler, но скоро сдался и отправился обратно в Бриджпорт, отвез машину в ремонт в местный гараж, а сам занялся подсчетом банок.

Контрольная работа

Прибыль всегда была для нас проблемой. Встречаясь по понедельникам, мы с Питом (Питер Бак — сооснователь сети. — Forbes.) часто говорили о важности увеличения продаж, но, как я неожиданно узнал, это только полдела. Другая, не менее важная, половина — снижение затрат. Многие владельцы бизнеса делают большую работу, продавая продукты и услуги, но, если они не контролируют расходы и не получают прибыли, бизнес может погибнуть.

Мы начали считать банки. Сначала еженедельно, затем ежедневно. И обнаружили, что покупаем значительно больше содовой, чем продаем, причем так происходит во всех закусочных. Это открытие помогло нам понять необходимость измерения всего, что находится у нас под контролем, но не поставило точку в вопросе с содовой. Через несколько месяцев мы все еще не могли уравнять закупки и продажи. К зиме мы решили пойти другим путем: заменили холодильники торговыми автоматами, а ящики стали хранить в задней части закусочных. Каждый день я пополнял машины и забирал деньги. Это решило проблему, по крайней мере дотех пор, пока не появились автоматы для продажи напитков.

С точки зрения измерения результатов подсчет банок содовой оказался искрой, которая разожгла пламя. Продолжая заниматься вопросами управления, влиявшими на прибыль, за несколько лет мы разработали ряд систем учета расходов. Расходы на продукты — важный показатель.

Мы придумали слово «фактор», обозначавшее прибыль, полученную с каждого сэндвича, и «производительность», измеряемую количеством бутербродов, проданных сотрудником за час.

Эти ключевые показатели помогли нам понять бизнес и позволили лучше контролировать расходы.

Несмотря на заинтересованность в снижении затрат и многочисленные механизмы контроля, которые мы разработали с момента начала бизнеса в 1965 году, мы проглядели один из самых важных измерительных инструментов: финансовый отчет. До 1972 года, когда я пришел в банк за кредитом, мы их вообще не составляли. Но когда сотрудник банка сказал, что отчет необходим для получения кредита, я нанял бухгалтера. Вскоре я испытал одно из самых больших потрясений в своей жизни. Мой бухгалтер попросил меня приехать, чтобы обсудить финансовый отчет и наши результаты за год. Это было похоже на шутку о «хороших и плохих новостях», но все было по-настоящему. Хорошей новостью было то, что наши продажи впервые превысили $1 млн в год. Плохая состояла в том, что мы потеряли почти $100 000. Я был в шоке.

В течение прошлого года я действительно много и тяжело работал и был ошеломлен, когда обнаружил, что терял почти $300 каждый день. Как это произошло? Как этого избежать? Я спросил бухгалтера, как предотвратить потери в будущем. Он предложил составлять ежеквартальные, возможно, даже ежемесячные финансовые отчеты. Ошеломленный, я вышел из офиса, пообещав обдумать его совет. Я знал, что он прав, но задумался о частоте отчетов. Идя к своей машине, начал рассуждать: квартальная отчетность нужна, но к тому времени, когда я соберу документы и получу результаты, уже будет слишком поздно. Конечно, ежемесячный отчет был бы лучше, но, учитывая зарплату бухгалтера, это для нас слишком дорого.

За то время, пока я ехал до офиса, я понял, что делать. Если ежемесячный лучше, чем ежеквартальный, продолжил я, то еженедельный лучше, чем ежемесячный. Мне необходимо видеть результаты работы каждой точки каждую неделю, а самое лучшее, если возможно, — узнавать подробности на следующий день после конца недели.

Остаток дня я провел, разрабатывая форму еженедельного отчета. На самом деле мы уже придумали много таких проектов, но никогда не рассматривали их как единую систему. Теперь я просто должен был объединить ежедневные и еженедельные отчеты, добавить несколько новых пунктов и хранить всю информацию на одном листе бумаги. Мы назвали этот новый отчет WISR (weekly inventory and sales report) — еженедельная инвентаризация и отчет о продажах — и использовали его для измерения пяти основных частей нашего бизнеса: продуктов, хлеба, труда, безалкогольных напитков и денежных средств. WISR оказался решением, которое нам требовалось, чтобы в будущем избегать финансовых катастроф. С тех пор и до сегодняшнего дня по средам каждый франчайзи Subway заполняет WISR, то есть измеряет активность закусочной по сравнению с предыдущей неделей. Беглый взгляд на WISR дает картину прогресса или его отсутствия и позволяет быстро заметить, где требуются улучшения.

Конечно, не в каждом бизнесе надо измерять продукты, или хлеб, или безалкогольные напитки. Но каждый бизнес нуждается в контроле затрат.

Чем раньше вы определите, как это лучше сделать в вашем бизнесе, тем прибыльнее он станет. А если вы не сможете установить надлежащий контроль, ваш бизнес может погибнуть, как это случилось с W. T. Grant.

Куда уходят деньги

То же самое чуть не произошло с Эвереттом Харлоу, предпринимателем из Новой Англии. Восемь лет он провел в ВВС в качестве менеджера по персоналу. А до этого, выиграв стипендию Калифорнийского баптистского университета, год занимался театральным искусством. К сожалению, колледж прекратил театральную программу, и тогда Эв вступил в ВВС. Не такое уж необычное решение, особенно когда понимаешь, что Эв Харлоу — очень разносторонний человек. Он искал бесплатное образование, возможность жить самостоятельно и изучать жизнь с разных сторон. По всем показателям служба в ВВС оказалась хорошим выбором.

Страницы123
Поделиться
0
0
Ключевые слова: , , ,
Загрузка...

Рассылка Forbes.
Каждую неделю только самое важное и интересное.

Самое читаемое
Рамблер/Новости
Опрос
Беспокоит ли вас курс рубля?
Проголосовало 16295 человек

Forbes сегодня

27 мая, пятница
Forbes 06/2016

Оформите подписку на журнал Forbes.

Подписаться
Закрыть

Сообщение об ошибке

Вы считаете, что в тексте:
есть ошибка? Тогда нажмите кнопку "Отправить сообщение об ошибке".

Вы можете также оставить свой комментарий к ошибке, он будет отправлен вместе с сообщением.