Яндекс.Эксперименты. Как поисковик превратился в экосистему и что это такое
Фото Семена Каца для Forbes

Яндекс.Эксперименты. Как поисковик превратился в экосистему и что это такое

Фото Семена Каца для Forbes
После IPO в 2011 году среди сотрудников «Яндекса» оказалось 132 долларовых миллионера. Теперь Волож выращивает новое поколение миллионеров

24 мая 2011 года сооснователь российского поисковика «Яндекс» Аркадий Волож покинул здание биржи NASDAQ на Times Square в Нью-Йорке долларовым миллиардером. Размещение акций компании, которую он с Ильей Сегаловичем создавал почти 20 лет, прошло по верхней границе ценового диапазона. Инвесторы были в восторге от их детища: в ходе IPO его оценили в $8 млрд. В первый же день торгов акции подорожали на 55%. «Яндекс» и его владельцы привлекли $1,3 млрд — это был второй после IPO Google результат для интернет-компаний.

Самый популярный поисковик России (на него приходилось 64% запросов россиян в интернете) зарабатывал на рынке интернет-рекламы. В 2010 году его объем составил 27 млрд рублей, а в 2017-м — уже 166,3 млрд рублей. Но вот уже несколько лет интернет-рекламы для развития компании недостаточно. «Яндекс» стал уступать Google долю в российском поиске. «Ту компанию, которая провела IPO, построило мое поколение менеджмента — «старички», которым уже под 50 лет, — рассуждает в интервью Forbes 54-летний создатель «Яндекса». — И они уже свое большое дело в жизни сделали и свое заработали. Следующее поколение менеджеров должно двигать компанию дальше». После IPO среди сотрудников «Яндекса» оказалось 132 долларовых миллионера.

Каким Волож видит «Яндекс» следующего поколения? Это уже, конечно, не только и не столько поисковик, а скорее экосистема, где вырастают новые сервисы и бизнесы, которые начинают подпитывать весь этот организм не только финансово, но и технологически. На первый взгляд, Google делает то же самое. Однако 41-летний директор по технологиям «Яндекса» Михаил Парахин такое сравнение с ходу отвергает: «Мы все время объясняем инвесторам, что мы не Google of Russia, а Кремниевая долина или даже все Западное побережье. «Яндекс» — это такая агломерация Amazon, Google, Uber. У Google есть поиск, но нет ретейла и такси. У нас нет YouTube, но есть «Такси», «Музыка», «Авто.ру» и т. д.».

Волож уверен, что без трансформации компания застряла бы, стагнировала и ничего бы не стоила. Конечно, он преувеличивает. «Яндекс» по-прежнему зарабатывает на своей изначальной рекламной модели: 84 млрд из 94,1 млрд рублей выручки компании в 2017 году принес поиск. Но новые сервисы, такие как классифайды и такси, растут со скоростью 60% и даже 111% в год (соответственно). На NASDAQ «Яндекс» стоит $11 млрд, и примерно треть этой капитализации, по оценке Воложа, уже приходится на «Яндекс.Такси», «Яндекс.Маркет» и др. Менеджеры этих сервисов и новых экспериментов «Яндекса» отлично мотивированы и готовы работать круглосуточно. Forbes выяснял, как Волож выращивает новое поколение миллионеров «Яндекса».

Взаимное обогащение

Экосистема «Яндекса» в понимании Воложа — это что-то вроде платформы для полета на Марс, но не с Земли, а уже с орбиты. Для разработки современных сервисов нужна серьезная инфраструктура — огромные дата-центры, куча машин и сотрудники. Если сервис делают не пять, а 50 или тем более 500 человек, нужно средство разработки, которое позволяет им каждый день скоординировано разрабатывать один софт. У «Яндекса» есть такие возможности.

Инфраструктуру новых проектов не нужно разрабатывать с нуля: когда запускается очередной сервис, все имеющиеся в компании технологии находятся в распоряжении внутреннего стартапа. Например, когда сервису «Яндекс.Дзен» понадобилась система рекомендаций, движок и весь machine learning взяли у «Яндекс.Музыки». Каршеринг «Драйв» пользуется картами «Яндекса», а голосовой помощник «Алиса» легко встраивается в навигатор, поисковое приложение и браузер. Эта технологическая платформа значительно лучше Open Source, уверяет Волож. «Есть и другие компоненты экосистемы, которые мы распространяем внутри всех этих компаний: бренд, бэк-офис, рекламная сеть», — рассказывает операционный директор компании Грег Абовский.

В самом начале в стартапе работает пара десятков человек, и им не нужно нанимать юристов или бухгалтеров, у них есть бухгалтерия и юридический отдел «Яндекса». Или, например, стартапу надо за два месяца нанять 50 человек. HR «Яндекса», который, по словам Воложа, способен набирать по нескольку тысяч сотрудников в год, им в этом поможет. Благодаря единому логину стартапу не нужно уговаривать 10 млн человек регистрировать у себя кредитную карту, люди уже привязали свои карты к логину на «Яндексе», когда ездили на «Такси», покупали билеты на «Афише» или фотоаппарат на «Маркете». У «Яндекса» есть трафик, и он может рекламировать новый сервис на своих ресурсах. И, конечно, у него есть узнаваемый бренд. Когда «Яндекс» что-то запускает, это привлекает внимание.

«Нашим внутренним стартапам начинать в экосистеме чуть легче, чем совсем с нуля, — резюмирует Волож — Они взлетают с довольно высокой платформы, с ненулевого уровня». Парахин даже говорит, что многие компании готовы с «Яндексом» что-нибудь сделать вместе — хоть «яичницу пожарить», потому что «вероятность успеха сильно выше».

Но главным бизнесом «Яндекса» всегда был поиск, хотя некоторые из идей, которые кипят в «бульоне» экосистемы, можно было бы превратить в большую самостоятельную компанию. «Вопрос, который перед нами стоял, звучал так: как создать условия, которые позволят этим идеям превратиться в большие бизнесы? — вспоминает Абовский. — Варианты: мы недостаточно быстро бежим, даем недостаточно ресурсов этим командам, мы не привязываем мотивацию этих людей к успехам в их конкретном бизнесе, начинании, проекте и т. д.».

Для начала нужно было классифицировать существующие проекты внутри «Яндекса». Были бизнесы, которые явно отличались от поиска, — «Яндекс.Маркет», «Яндекс.Такси», «Медиасервисы» и «Вертикали» (классифайды). На обсуждение новой структуры у совета директоров ушел год: что делать с людьми, с зарплатами, с переходом сотрудников из одной команды в другую? «Большой вопрос касался программы мотивации людей. Когда и что им выделяется? Это опционы? Это акции? Когда они могут их превратить в деньги, по какой механике?» — рассказывает Абовский.

«И когда в «Яндексе» появились первые бизнес-юниты со своими руководителями, мы стали наблюдать за этим и подумали: хорошо бы не только растить бизнес-юниты, но и увеличивать их количество», — рассказывает директор по управлению персоналом «Яндекса» Елена Бунина. Компания всегда запускала множество разных сервисов, объясняет Волож: «Что-то из этого прорастало. Но много сервисов и закрыто, их уже никто и не помнит. Помнят только то, что выжило. У нас всегда была такая система: получилось — докидываем ресурсов, растем, не получилось — закрываем». Но сейчас в «Яндексе» это узаконили и поставили на поток через систему экспериментов.

Аркадий Волож, сооснователь и акционер «Яндекса»

Внутренние стартапы

О новой системе экспериментов руководители «Яндекса» рассказали сотрудникам на большом собрании. В изложении Воложа и Буниной она выглядит так. У какого-то человека внутри «Яндекса» или даже снаружи появляется идея, и ему удается заразить ею соседа по офису или коллегу в столовой. В свободное время они делают прототип. Дальше, когда видно, что из прототипа появляется что-то интересное, можно прийти в комитет по экспериментам с «горящими глазами» и «заявить эксперимент».

Его оценивает «группа из четырех товарищей». Если двое голосуют за, человек становится на «конвейер эксперимента» длиной в два года. Теперь это основная работа экспериментатора. Он получает команду, маленький бюджет, необходимые ресурсы, серверы и т. д. Через полгода проходит review эксперимента, и опять двух голосов достаточно для продолжения. В первый год, как правило, ничего не поймешь, отмечает Бунина, «остается только поверить этим горящим глазам».

Еще через полгода следующее review, и для продолжения уже нужно три голоса. Еще полгода — снова три голоса. Такие «экзамены» проводятся до четырех раз. В результате стартапер должен показать, что у него есть бизнес-модель. По истечении двух лет эксперимент либо закрывают, потому что он никуда не годится, либо продолжают в виде сервиса для готового бизнеса или как отдельный бизнес. Множество экспериментов в конце концов закрыли, рассказывает Волож. Сейчас у компании десяток-полтора разных экспериментов. Чуть ли не каждую неделю какой-то рассматривается.

Практически идеальный эксперимент был с «Драйвом» — новым каршеринговым сервисом «Яндекса», рассказывает Абовский. Однажды менеджер по продукту «Яндекс.Карты» Антон Рязанов загорелся идеей создать каршеринг, потому что сам им пользовался. В свободное от работы время со своими знакомыми, коллегами из «Карт» этот «талантливый и амбициозный парень» занялся изучением рынка. «Поговорил, кажется, с миллионом людей, чтобы все это собрать. Построил бизнес-модель, создал презентацию и пришел ко мне, Аркадию, Саше Шульгину. За мои 5,5 лет в «Яндексе» это была одна из самых лучших, глубоко проработанных, структурированных презентаций», — восхищается Абовский.

Чем он их подкупил? Рязанов пообещал обеспечить доступность автомобилей для пользователей в пяти минутах ходьбы. Кроме того, он сказал, что в каждой машине будет стоять «Яндекс.Авто» — платформа для автомобилей, которая дает доступ к голосовому управлению, навигатору, картам, погоде, музыке и т. д. «Когда они это излагали, это казалось абсолютной магией, — улыбается Абовский. — В ближайшее время все будет выглядеть так: ты находишь машину в пяти минутах ходьбы от тебя или даже менее. Ты ее можешь зарезервировать, открыть, прогреть — все из своего смартфона. Когда ты сел в машину, она может тебя поприветствовать. В навигатор загружены все твои точки («дом — работа»). Подгружается твоя «Яндекс.Музыка» — твои плей-листы или «Яндекс.Радио». Ты садишься и едешь».

Грег Абовский, операционный директор «Яндекса»

Первая презентация была осенью 2017 года, в декабре запустили внутреннюю бета-версию для сотрудников «Яндекса», а в феврале «выкатили» ее на пользователей. Дальше у «Драйва», кроме закрытия, есть два пути — стать отдельным бизнесом или присоединиться к уже существующему сервису, например, «Такси». «Посмотрим, как будет развиваться, и решим. Пока результаты, конечно, очень бодрят, — доволен Абовский. — Ребята действительно работают день и ночь. Это не наш цифровой бизнес, где можно сидеть где-то в «облаках» и торговать трафиком. Это работа «в полях»: аварии, штрафы, угоны, заправки».

Рассказ Абовского о «Яндекс.Драйве» и есть экосистема «Яндекса» в действии: все это можно сделать, если ты в ней. Когда запускали «Яндекс.Такси», такой системы встроенных экспериментов еще не было, вспоминает Волож. «Выжил бы он [при системе экспериментов] или нет, неизвестно», — смеется он. Но сейчас в экосистеме «Яндекса» это первый сервис, выделившийся в отдельную компанию, и самый быстрорастущий из всех бизнесов холдинга.

Путь к независимости

«Яндекс.Такси» де-юре и де-факто придумал Лев Волож, сын Аркадия. Он пришел с этой идеей в конце 2010-го или в начале 2011 года к Тиграну Худавердяну, который тогда руководил в «Яндексе» созданием мобильных и десктопных приложений, и тому презентация понравилась.

При этом ради справедливости нужно заметить, рассказывает 36-летний Худавердян, который теперь возглавляет «Яндекс.Такси», что вообще об этой идее много говорили другие менеджеры «Яндекса». В том или ином виде она витала в воздухе еще в начале нулевых и даже обсуждалась, но тогда еще невозможно было представить, как оцифровать всех водителей: не было такого проникновения смартфонов, распространения GPS и интернета — люди просто поднимали руку на улице и ловили машину.

Тигран Худавердян, гендиректор «Яндекс.Такси»

Худавердян вспоминает, как на одной из встреч по «Такси» обсуждали, что делать, если водитель застрелит пассажира. «Такого не было еще ни разу, но страх был сильный, и это казалось реалистичным», — вспоминает он. Поэтому первоначально подход к сервису был бутиковый, и связано это было именно с безопасностью, ведь «нужно было придумать хоть какой-нибудь способ защитить людей»: договаривались с таксопарками, которыми сами пользовались, перенаправляли им вызовы. Но потом поняли, что «ни название диспетчерской службы, ни название таксопарка не отражает качество и безопасность». О существовании Uber и других будущих конкурентов узнали уже в процессе обдумывания идеи. Правда, тогда Uber был сфокусирован исключительно на лимузин-сервисе в Сан-Франциско.

Проект шел тяжело. «Такси» стал первым сервисом «Яндекса», который хоть как-то соприкасался с реальным миром, обремененным «шлейфом разных историй, в том числе криминальных». Первая версия приложения была плохого качества: часто водители не приезжали, заказы пропадали. И тогда кто-то из менеджеров «Яндекса» предложил закрыть проект — пусть лучше команда займется чем-то более полезным. «В нашей корпоративной культуре привычно в чем-то сомневаться, нет «священных коров». Периодически мы задаем себе вопрос: а нужно ли этим вообще заниматься?» — рассказывает Абовский.

Постоянная рефлексия — это хорошо, согласен Худавердян, но тогда он предложил дать проекту еще полгода. А осенью 2014 года решили отправить его в самостоятельное плавание, и началась постепенная трансформация обычного отдела внутри «Яндекса» в отдельную компанию. Как это произошло? По словам гендиректора компании, в работе, как и в жизни, очень много держится на игре, на каких-то моделях. «Создаются какие-то правила: выключается свет, все надеваем что-то и теперь так бежим. Это делает работу более интересной и мотивирует команду, — рассказывает Худавердян. — И в какой-то момент Саша Шульгин и Грег Абовский догадались, что надо придумать правила игры и дать возможность команде поиграть в эту игру. Чтобы придать ускорение, нужно создать какие-то спецусловия».

Что это за условия? Топ-менеджеры компании становятся совладельцами того бизнеса, которым они занимаются: они должны вложить в проект собственные деньги, но взамен получают опционы, рассказывает Волож. По словам Абовского, получив самостоятельность и вложив собственные деньги, менеджеры «Такси» начали бежать намного быстрее, стали более ориентированы на пользователей.

«Яндекс.Такси» начал серьезно работать над самим приложением, качеством поддержки. Сразу после запуска доходило до смешного: например, не было оплаты картой. «Почему? Людям, наверное, это не надо. А почему им не надо? Кто так решил? В какой-то момент, конечно, ввели оплату картой, и полетело, — вспоминает Абовский. — Или, скажем, другой пример: у нас раньше нельзя было заказать такси на сейчас — только минимум через 15 минут. Почему? А если я хочу машину прямо сейчас?»

Потом начали агрессивно снижать цену. Минималка составляла 299 рублей, и это делало такси в Москве дороже такси в Нью-Йорке или Лондоне, хотя средняя заработная плата россиян ниже, чем американцев. И тогда в «Яндексе» начали задаваться вопросом: а почему, собственно, дороже? «И в какой-то момент пришло озарение, — говорит Абовский. — В принципе водителю не особенно важно, сколько он зарабатывает за каждую конкретную поездку. Ему важнее, сколько он заработает за день (за смену). Отлично! Если снизить цену на 60%, то, конечно, появится больше спроса, а для водителя ничего не изменится». Водители считают иначе, с 2014 года они критикуют тарифную политику агрегатора и периодически проводят забастовки, отказываясь выходить на линии. В 2016 году водители пожаловались премьер-министру Дмитрию Медведеву, что «Яндекс.Такси» навязывает им «монопольно низкие цены». Пассажиров же волнует не только тариф, но и безопасность, а обеспечить ее круглосуточно работающий водитель не в состоянии.

Подстегивала и конкуренция с Uber, который отказался от первоначальной модели лимузин-сервиса и ворвался на российский рынок. В 2016-м и первой половине 2017 года многие не верили, что «Яндекс» может хоть как-то конкурировать с Uber. Считали, что Uber — это непобедимая глыба, которая снесет все на своем пути, и ничего от «Яндекс.Такси» не останется. «Нам удалось доказать обратное. Но это требовало огромных усилий», — признает Абовский.

Елена Бунина, директор по управлению персоналом «Яндекса»

Летом 2017 года Uber и «Яндекс. Такси» объединили свои бизнесы и сервисы в России и еще нескольких странах СНГ. Сегодня у объединенной компании около $400 млн на счетах и свой совет директоров, в который входят представители «Яндекса» и Uber. Менеджмент хочет тратить деньги на разработку технологий для беспилотных машин. Контроль остался у «Яндекса», Uber принадлежит 36,9%.

Еще несколько сервисов «Яндекса» работают при участии партнеров. В «Яндекс.Маркете» со Сбербанком — по 45%, оставшиеся 10% зарезервированы на опционный фонд для менеджмента. Сбербанк вложил в проект 30 млрд рублей. Как и у «Такси», у «Яндекс.Маркета» своя отчетность и счета. Партнерство со Сбербанком поможет в продвижении, в повышении доверия к сервису и в платежах, считает Абовский. Есть шансы стать самостоятельным и у «Яндекс.Дзена», с 350 млн рублей выручки ежемесячно и ростом на 100% в год.

Дорога к миллионам

«Игра с выделением в отдельную компанию дала ощущение свободы, — рассуждает Худавердян. — Свобода, если есть предпринимательский дух, выражается отчасти в пиратстве — в хорошем смысле слова: теперь у нас свое государство, свой остров, там будем сеять свою картошку. Я считаю важным, чтобы в компании дух такого пиратства сохранялся». Возможность попробовать себя в качестве бизнесмена, не увольняясь из компании, стала для него самого одним из аргументов в пользу того, чтобы заняться «Яндекс.Такси».

Но, конечно, независимость и свобода — понятия относительные, уточняет Худавердян. Например, «Яндекс. Такси» пользуется офисом головной компании на ул. Льва Толстого, который обслуживается отдельным департаментом. За возможность не отвлекаться на закупку кофе и обустройство офиса, за пользование технологиями и инфраструктурой «Яндекса» «Такси», как и другие бизнес-юниты, платит фиксированный роялти (его размер собеседники Forbes не раскрывают). «Между «Яндексом» и «Яндекс.Такси» есть коммерческие взаимоотношения», — говорит Худавердян.

Есть и еще одно условие независимо от уровня самостоятельности, формы собственности и состава участников: все бизнесы должны остаться в экосистеме «Яндекса». «И это первое, что мы прописываем, когда делаем совместное предприятие, — объясняет Волож. — Мы помогаем им и раскручиваем всей своей экосистемой, но то, что построится в результате, должно помогать всему остальному». Почему менеджеры разных проектов не конкурируют, а помогают друг другу?

Михаил Парахин, директор по технологиям «Яндекса»

Система мотивации в «Яндексе» устроена так, что у менеджмента есть заинтересованность в продукте в целом, рассказывает создатель «Яндекса». Стоимость каждого бизнес-юнита можно посчитать с учетом его места в экосистеме, и тогда менеджеры получат дополнительную компенсацию в виде виртуальных акций своего бизнеса. «Когда мы всю эту систему придумали, — рассказывает Абовский, — мы договорились, что будем с регулярностью проводить внешнюю оценку этого бизнеса. Ведь мы хотели сделать долгосрочную систему мотивации — не для того, чтобы человек поработал полгода, получил свои деньги и свалил, а чтобы он посвятил этому делу много-много лет».

Человек должен проработать 6,5 лет, чтобы полностью реализовать свой пакет. Есть также определенные «окна», в которые он может предложить акции на выкуп самому «Яндексу» по независимой оценке. Но Воложу больше нравится, когда менеджеры конвертируют свои виртуальные акции в реальные акции головной компании: «Мы хотим, чтобы люди, которые развивают эти отдельные компании, эксперименты, бизнес-юниты, были отдельными, независимыми, с собственной инициативой, но помнили о базе. Чтобы они брали из экосистемы, но и возвращали в экосистему». Парахин это подтверждает: «Мне, как владельцу акций «Яндекса», успех Тиграна настолько же выгоден, как и успех «Авто.ру».

рейтинги forbes
Новости партнеров
Закрыть
Уведомление в браузере
Будь в курсе самого главного.
Новости и идеи для бизнеса -
не чаще двух раз в день.
Подписаться