Волк в кашемире. Правила бизнеса Бернара Арно
Бернар Арно / Фото Renaud Joubert / Imago / TASS

Волк в кашемире. Правила бизнеса Бернара Арно

Андрей Рассанов Forbes Contributor
Бернар Арно Фото Renaud Joubert / Imago / TASS
Богатейший предприниматель Франции и владелец Christian Dior об особенностях работы с творческими людьми, роли соблазна в бизнесе и превосходстве Dom Perignon над Apple

Бернара Арно называют «волком в кашемире». Бывший инженер и строитель, сегодня он владелец холдинга LVMH (Moët Hennessy — Louis Vuitton), который объединяет почти семь десятков люксовых брендов: от шампанского Dom Perignon и модной марки Louis Vuitton до парфюмерной сети Sephora и производителя часов Tag Heuer.

Свой путь в мир роскоши, гламура и блеска Арно начал еще в середине 1980-х, когда вместе с партнером купил терпящую бедствие текстильную компанию Boussaс, главным активом которой был модный дом Christian Dior. Уже через несколько лет ему удалось получить контроль над холдингом LVMH, который с тех пор начал пачками скупать люксовые бренды — и не останавливается по сей день. В прошлом году Арно довел до 100% свою долю в Christian Dior, выкупив 25,9% акций модного дома за €12 млрд. Эта сделка и сопровождавший ее рост котировок LVMH позволили в Арно разбогатеть на $30 млрд: в этом году с состоянием $72 млрд он стал богатейшим французским предпринимателем и четвертым номером в глобальном рейтинге миллиардеров Forbes. Впрочем, секрет успеха бизнесмена заключается не только в успешных сделках по слиянию и поглощению — фраза «страсть к творчеству» является столь же важной частью финансовых документов LVMH, как и отчеты о прибылях и убытках. Именно Арно в середине 1990-х разглядел в молодом модельере Джоне Гальяно восходящую звезду и с его помощью преобразил Christian Dior. Forbes вспомнил самые яркие высказывания «волка в кашемире».

Есть в этом небольшой парадокс. В том, как встречаются люди разных характеров — креативные личности и организаторы, вода и пламень. Но из противоречия рождается прогресс. И они взаимодействуют в некоторых областях, например, дизайне бутиков или создании образов и изображений. И это взаимодействие я нахожу занятным и мотивирующим.

У нас все неправильно. Во-первых, мы большая компания из CAC40 (индекс французской биржи — Forbes), у нас сильные результаты, и мы делаем хуже себе тем, что нанимаем людей. Когда я пришел в компанию, нас было 20 000, сейчас нас – 120 000.

Хочу обратиться к политикам из Франции... Многие из них против глобализации, но то, что мы делаем в нашей группе противоположно негативным эффектам глобализации. Мы производим в Италии и Франции и продаем в Китае, хотя обычно все наоборот.

Каждый божий день имею дело с художественными натурами, но в том и заключается наш успех, что мы умеем общаться с творческими людьми. В то же время у нас очень сильная менеджерская команда, которая справляется со всеми задачами, и эта повседневная конфронтация рациональной жизни с творческой и дает тот результат, что мы все видим.

Мы создаем желания и счастье в этом заключается наш бизнес. Большинство наших клиентов — люди, которые много и усердно работают и хотят себя порадовать, они хотят купить что-то, чем они по-настоящему насладятся, они хотят, чтобы их соблазнили. Мы должны постоянно удивлять наших клиентов. Мы должны создавать для них исключительные продукты, которые заставят их сказать: «Вау! Это ново, это интересно, это красиво. Я действительно это хочу». Если мы не будем этого делать, они не будут приходить в наши магазины.

Если мы начинаем заниматься маркетингом, мы уже не работаем в индустрии роскоши.

Когда ты в семье, у тебя два важных преимущества. Первое — ты можешь думать на длительную перспективу. Слишком много компаний постоянно проходят через изменения. Особенно в США, где вам постоянно нужно заботиться о цифрах следующего квартала.

Я всегда говорю своей команде, что мне не интересны цифры следующих шести месяцев. Мне интересно, чтобы страсть к бренду была такой же в последующие 10 лет.

Я помню, как люди говорили мне, что не стоит объединять такое количество брендов. А в этом и заключался успех. И все это признали. Последние десять лет конкуренты пытаются копировать нас — это доставляет нам удовлетворение. У них не получается, но они стараются.

У меня нет имейла, только телефон. Я никогда не буду писать сообщение, только звонить.

Однажды я взял такси в аэропорту Нью-Йорка, и таксист понял, что я француз. Я спросил, был ли он во Франции и знает ли, кто сейчас ее президент. Он отрицательно покачал головой и сказал: «Но я знаю Christian Dior». Вот тогда зернышко укоренилось во мне.

Когда я узнал, что смогу купить Dior, я был в Нью-Йорке и садился в «Конкорд» и чувствовал, что я на пороге чего-то огромного. Вот тогда я понял, что построю самую большую компанию в индустрии роскоши в мире.

    Бизнес очень увлекательная вещь. Есть момент, когда ты стоишь на пороге огромной сделки, но еще до конца не уверен, что она действительно случится… А потом наступает момент, когда сделка, которую ты осуществил, живет и развивается в направлении, которого никто не ожидал. Когда я приобрел Louis Vuitton, все говорили: «Компания уже такая большая, что ты еще можешь с ней сделать?» С тех пор мы увеличили успех в десять раз.

    Деньги это просто следствие того, что я делаю. Реальность в том, что большая часть денег — внутри компании. И это точно не те суммы, которые позволят мне завтра пойти и купить все, что я захочу, или прийти в казино и сойти с ума.

    Я считаю, что [быть знаменитым] не только контрпродуктивно, но и опасно с профессиональной точки зрения. Все идет хорошо, пока дела идут хорошо, и все говорят тебе, какой ты замечательный, но, когда вещи становятся менее радужными, люди начинают смеяться тебе в лицо. Так что я очень осторожен по этому поводу. Добавлю к этому, что известность не несет для меня никакой ценности. Если бы я был политиком, хорошо, но я не политик. Все, что мне интересно, — это продвигать свои бренды, а не себя.

    Что мне действительно нравится, так это приходить в мои магазины инкогнито и обслуживать людей. Я делаю это за границей, особенно в Японии, и никто не узнает меня. Продавцы всегда поражаются этому. Это также позволяет воочию убедиться в том, что работает, а что нет.

    Я всегда сравниваю нашу индустрию с другими. Мне очень нравится компания Apple и айфоны... Но можете ли вы сказать, что через 20 лет люди по-прежнему будут пользоваться айфонами? Может, и не будут. Может быть, у нас будет новый продукт или что-то гораздо более инновационное. Но я могу сказать, что через 20 лет люди по-прежнему будут пить Dom Perignon.

    При подготовке статьи использовались материалы The New York Times, Time, «Ведомостей», McKinsey, WWD, CNBC, Money, Telegraph

    Новости партнеров